Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Этика -> Роббинз С. -> "Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами" -> 67

Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.

Роббинз С. , Хансейкер Ф.Л. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами — М. : Вильямс, 2007. — 464 c.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка): treningdelovogoobshen2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 61 62 63 64 65 66 < 67 > 68 69 70 71 72 73 .. 195 >> Следующая


ОКАЗАНИЕ ПОМОЩИ ПОДЧИНЕННЫМ

Эта глава посвящена навыкам оказания помощи подчиненным и содействия им в личностном и профессиональном развитии. Мы коснемся наставничества — механизма помощи сотрудникам повысить эффективность своей работы, и менторства, направленного на долгосрочное становление их карьеры.

Наставничество подобно, но не тождественно консультированию. У этих процессов одна цель: повысить эффективность работы персонала. Однако наставничество в большей степени относится к формированию профессиональных навыков, в то время как консультирование направлено на решение личных проблем. Когда кадры необходимо обучить определенным навыкам или выполнению своих должностных обязанностей, следует прибегнуть к наставничеству. Например, если кто-либо, кому согласно должности положено проводить совещания, не справляется с этой обязанностью, его следует обучить этому, позволить попрактиковаться и предоставить ему обратную связь. При возникновении же эмоциональной проблемы или конфликта между сотрудниками требуется консультирование.

И в наставничестве, и в консультировании применяется один и тот же процесс решения проблем: слушание и развитие понимания, идентификация проблемы, выявление ее возможных решений, составление плана действий и его реализация. И наставничество, и консультирование также требуют наличия ряда поведенческих навыков: установление атмосферы поддержки, активное слушание, отказ от обвиняющей позиции и осуждения, совместное решение проблем и обучение подчиненных соответствующим навыкам (чтобы они были способны самостоятельно справляться со своими трудностями), а не просто решение за них проблем без их участия.

Далее описаны действия, которые помогут вам более эффективно применить данные навыки.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИСТОЧНИКА ПРОБЛЕМЫ

Как эффективнее всего помочь подчиненным, не справляющимся со своими обязанностями? В первую очередь это зависит от причины проблемы. Одни проблемы возникают по вине исполнителей и могут быть устранены их силами, другие являются объективными и не могут быть устранены. Приводим несколько вопросов, ответы на которые помогут вам в каждом конкретном случае определить, как лучше всего помочь подчиненным [1].

1. Осознает ли исполнитель, что он не справляется со своими обязанностями? Если нет, вы можете начать с предоставления ему обратной связи.

2. Не лежат ли корни возникшей проблемы в том, что исполнители не вполне понимают, чего вы от них ожидаете? Если да, предоставьте им четкие разъяснения. Также повторите материал главы 7, посвященной постановке целей.

3. Препятствуют ли успешной работе исполнителей внешние, не зависящие от них факторы? Если да, подумайте над тем, как их устранить. 1 74 ЧАСТЬ III. Мотивация

4. Достаточно ли у работника умений и навыков, необходимых для успешного выполнения задания или работы над проектом? Если нет, займитесь наставничеством или обучите его.

5. Возникли ли негативные последствия казалось бы удовлетворительной работы подчиненных? Если да, подумайте над тем, почему они возникли и как их устранить.

6. Не было ли случаев того, что низка эффективность получала щедрое вознаграждение? Подумайте над причинами этого несоответствия и устраните позитивное подкрепление.

Блок 8.1. План п |)оі-н\\ппі(/і н|)фн\і ні; I 11 >l\ ( (4 ( IUI MHI l()|) ( ll'.cl, IIcH IclIiM 114(4 I Ilil или
консулы ироплш їй ш

Перед проведением сессии:

• получите как можно более полное представление о текущей ситуации;

• определите наиболее целесообразный способ помощи подчиненному;

• постарайтесь предугадать возможную реакцию исполнителя и его эмоциональные переживания, вызванные вашим намерением помочь ему;

• подумайте над тем, как лучше всего построить разговор с человеком, которому вы оказываете помощь.

Во время проведения сессии:

• обсудите цель сессии;

• позаботьтесь о том, чтобы подчиненному было приятно с вами общаться;

• установите атмосферу доверия и открытого взаимодействия, тем самым предотвратив появление у собеседника защитных реакций;

• отметьте достижения подчиненного, похвалите его за достигнутые успехи;

• в совместной дискуссии определите и сформулируйте проблему (связанную выполнением обязанностей подчиненным или его отношением к работе);

• совместно определите причины, вызвавшие проблему; не интерпретируйте поведение подчиненного и не проводите психоанализа; взамен постарайтесь получить ответы от него самого (например, спросите: "Как вы полагаете, чем можно объяснить нехватку мотивации, о которой вы упомянули?");

• помогите подчиненному разработать план действий, в котором будут четко указаны цели и сроки их достижения;

• убедитесь, что работник понимает, чего вы от него ожидаете;

• подведите итог всему, что было перечислено выше;

• подчеркните, что, зная о прошлых достижениях и сильных сторонах подчиненного, вы уверены в его способности добиться успеха.

После проведения сессии:

• отслеживайте прогресс и успехи подчиненного.

• по мере необходимости вносите коррективы в план действий. ГЛАВА 8. Наставничество у консультирование и менторство 157
Предыдущая << 1 .. 61 62 63 64 65 66 < 67 > 68 69 70 71 72 73 .. 195 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed