Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
Вопросы для обсуждения
1. Опишите, как вы рисовали первую диаграмму. Понятны ли были объяснения отправителя? Какие эмоции вы испытывали?
2. Опишите, как вы рисовали вторую диаграмму. Понятны ли были объяснения отправителя? Вы задавали уточняющие вопросы? Какие эмоции вы испытывали?
3. Какие выводы вы можете сделать из этого упражнения, сравнивая одностороннюю и двустороннюю коммуникации? Оказался ли второй, более эффективный вид коммуникации более продолжительным по времени?
4. Вернитесь к поведенческой контрольной таблице, в которой перечислены условия эффективного отправления сообщений, и оцените, насколько успешно справился со своей задачей отправитель в моделировании процесса односторонней коммуникации? Обоснуйте свой ответ.
5. Основываясь на поведенческой контрольной таблице, в которой перечислены условия эффективного отправления сообщений, оцените, насколько успешно справился со своей задачей отправитель в моделировании процесса двусторонней коммуникации? Обоснуйте свой ответ.
Общее время. 35 минут (подготовка — 5 минут; моделирование односторонней коммуникации 10 минут; моделирование двусторонней коммуникации — 10 минут; подведение итогов — 10 минут).
ГРУППОВЫЕ УПРАЖНЕНИЯ
В этом разделе представлены три разных типа упражнений. Первое — это ролевая игра, в которой участники предоставляют обратную связь тому, кто выбран на роль супервизора. Второе упражнение направлено на развитие умения точно формулировать свои чувства и эмоции. Цель третьего упражнения — сравнить восприятие собственного поведения отправителем сообщения и восприятие его получателями. Как и в других упражнениях, направленных на развитие навыков, участникам предлагается разработать собственные сценарии для пятиминутной ролевой игры — демонстрации практического приложения навыков, рассмотренных в соответствующей главе.
План подведения итогов. После выполнения ролевой игры участникам предлагается оценить их поведение, используя бланк подведения итогов (см. ниже). После проведения самооценки участники обсуждают с наблюдателями каждый поведенческий навык в отдельности. Так у них появляется возможность предоставить друг другу обратную связь.
Упражнение 1. Различия во мнениях [16]
Указания к выполнению. Вначале участники знакомятся с учебной ситуацией. Затем они разделяются на группы по трое и выбирают двух актеров и одного наблюдателя. Участники, выбравшие роли Дэна и Блэр, прочитывают только указания 92 ЧАСТЬ II. Взаимодействие
к выполнению своих ролей и готовятся к игре. Наблюдатель может прочитать указания к выполнению обеих ролей, а также изучить бланк подведения итогов (см. ниже).
Действующие лица. Дэн (руководитель отдела кадров) и Блэр (менеджер по работе с персоналом).
Описание ситуации. Дэн готовится к оцениванию качества выполнения работы Блэра, менеджера. Скорость его работы не соответствует предусмотренной рабочим планом.
Роль Дэна. Вы — руководитель отдела кадров производственного предприятия. У вас хорошая репутация в компании и замечательные отношения с вашим шефом — вице-президентом компании. Блэр — ваш менеджер по работе с персоналом. В целом вы довольны его работой. Но также вам известно, что Блэр считает себя "экстраординарной" личностью, с чем вы не можете согласиться. На сегодня у вас назначена встреча с Блэром, которая начнется через пять минут. Ваша цель — наладить с Блэром более открытые отношения и попытаться убедить его в том, что менее грандиозный "я"-образ пойдет ему на пользу.
Вы уверены, что Блэр на правильном пути, но ему придется потрудиться еще, как минимум, два года, чтобы заслужить повышение. Что касается качества работы Блэра, то вы получили несколько хороших отчетов и три письма с жалобами. Блэр подготовил четыре отчета об исследованиях, которые вы сочли неплохими, но из стремления повысить мотивацию Блэра и улучшить его настроение, вы называли их "отличными". Возможно, это оказалось ошибкой.
Вас беспокоит реакция других служащих, которые выполняют работу на уровне Блэра, в случае повышения последнего. Итак, вы желаете определить значимые цели для Блэра на этот год, а также спустя год или два оценить его успехи, а затем, если вы останетесь довольны, повысить его в должности.
Роль Блэра. Вы — менеджер по персоналу на производственном предприятии. Дэн, начальник отдела кадров, — ваш непосредственный начальник. Вам известно, что вы один из лучших служащих в вашем отделе, а можете добиться еще больших успехов. Однако прошлым летом вы не получили повышение, хоть очень на это надеялись, и теперь ожидаете повышения в этом году.
Вы полагаете, что некоторые препятствия на пути к вашему повышению создает ваш начальник, Дэн. Например, он говорил о трех письмах с жалобами. Он вообще обращает внимание только на ошибки! Сейчас вы собираетесь на встречу с Дэном и хотите предусмотрительно напомнить ему о том, что четыре составленных вами отчета он сам назвал "отличными". Если Дэн снова начнет тянуть с вашим повышением, вы этого так не оставите и потребуете объяснений. Возможно, вы даже обратитесь к высшему руководству, к непосредственному начальнику Дэна — вице-президенту компании. Вы уверены, что не смотря ни на что, ваши заслуги гораздо выше, чем заслуги других сотрудников вашего отдела. Вы твердо решили настаивать на своей точке зрения, но использовать при этом рациональные аргументы — одним словом, действовать профессионально.
