Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Этика -> Роббинз С. -> "Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами" -> 172

Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.

Роббинз С. , Хансейкер Ф.Л. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами — М. : Вильямс, 2007. — 464 c.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка): treningdelovogoobshen2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 166 167 168 169 170 171 < 172 > 173 174 175 176 177 178 .. 195 >> Следующая


в) Поймать обоих нарушителей на горячем, разобраться, в чем причина такого поведения, и сообщить им свои требования.

г) Выждать; возможно, проблема гроша ломаного не стоит.

д) Постараться успокоить бригаду; самое главное — сохранить хорошую производительность.

Случай 2. Салли, старший инспектор по контролю качества, столкнулась со следующей проблемой: двое ее подчиненных обратились к ней с предложениями по ведению отчетов. Поль настаивал, чтобы результаты проверок предоставлялись начальнику цеха, а затем уже — оператору, который занимается составлением базы данных (поскольку именно начальник цеха ответственен за качество продукции). Джим придерживался иной логики: сомнительные данные следует направлять к бригадирам соответствующих машин, поскольку они смогут принять меры и немедленно наладить процесс. Обе идеи хороши, как же поступить Салли?

а) Выбрать предпочтительное решение, а другого человека попросить согласиться с ним (возможно, закрепить соглашение в письменном виде).

б) Выждать; со временем станет ясно, какое решение более предпочтительно.

в) Постараться примирить Поля и Джима, внушить им мысль, что предмет спора и соответственно их расхождения не имеют большого значения.

г) Пригласить Поля и Джима, чтобы вместе с ними выбрать лучший вариант.

д) Отправлять копии отчетов и начальнику цеха, и бригадирам машин, производящих некачественные изделия (хоть это вызовет увеличение объема работ в отделе контроля качества). 396 ЧАСТЬ VI. Решение проблем

Случай 3. Ральф — начальник модуля, который включает четыре сложных, дорогих механизма и пять подчиненных. Работа на модуле требует соблюдения точности, в противном случае высока вероятность ошибок, ведущих к значительным издержкам, или серьезных травм. Ральф заподозрил, что один из его подчиненных принимает на работе (или, как минимум, во внерабочее время) наркотики. Тем не менее прямые доводы отсутствуют. Действия Ральфа.

а) Напрямую обратиться к предполагаемому нарушителю, сообщить о своих подозрениях, дать ему понять, что вы беспокоитесь о нем и о безопасности остальных членов команды.

б) Напрямую обратиться к предполагаемому нарушителю с требованием, чтобы его привычки не влияли на работу. А где начинается работа, командуете вы.

в) Воздержаться от прямых обвинений; постараться воздействовать на предполагаемого нарушителя косвенно.

г) Попытаться образумить подозреваемого: рассказать ему об опасности употребления наркотиков, о возможных проблемах с законом, и предупредить, что, если ваши подозрения подтвердятся, он будет уволен.

д) Установить строгий контроль за поведением подозреваемого, чтобы быть уверенным: он не вовлекает в опасное занятие остальных членов коллектива.

Случай 4. Жене — начальник производственного отдела. В прошлом время от времени его коллега, начальник отдела развития, просил ребят Жене подменить его подчиненных, которые были заняты тестированием нового оборудования. Это не создавало особых сложностей для производственных бригад, поскольку требования были незначительными, временными и нечастыми. Однако в последнее время такие случаи участились, а требования возросли. Члены производственного отдела вынуждены подменять отсутствующих коллег, в основном за счет более напряженного графика работы и отказа от обеденных перерывов. Действия Жене.

а) Выждать; кризис, скорее всего, пройдет сам по себе.

б) Постараться уладить конфликт полюбовно, поговорить со своими подчиненными и с начальником отдела развития; объяснить всем, что у каждого есть свои обязанности.

в) Установить четкие рамки помощи отделу развития, скажем, им помогают не более четырех ваших сотрудников не чаще одного раза в неделю.

г) Обратиться к вышестоящему руководству с просьбой помочь разрешить это противостояние.

д) Категорически отказаться от помощи отделу развития.

Общее время. 40 минут (обсуждение каждого случая по 10 минут). РЕЗЮМЕ

Проанализируйте свою работу по теме и сравните свои выводы с оценками, полученными от других участников тренинга. Затем оцените, насколько успешно вы используете перечисленные ниже стратегии решения межличностных конфликтов в организации. ГЛАВА 19. Разрешение организационных конфликтов 397

Отметьте галочкой те типы поведения, которые требуют совершенствования.

Я прямо подхожу к решению конфликта. -

Я устанавливаю источники конфликта. -

Я сопереживаю всем участникам конфликта. -

Я применяю подходящий стиль разрешения конфликта. -

Я выбираю самый уместный способ разрешения конфликта. -

Практические вопросы

1. Большинству людей не по душе конфликт, как явление сугубо дисфункциональное. Согласны ли вы с этим или нет?

2. В каких случаях межличностный конфликт действительно наносит организации урон? Приведите также примеры продуктивного конфликта.

3. Неизбежно ли возникновение конфликтов в организациях? Обоснуйте свой ответ.

4. Перечислите ключевые этапы исследования конфликтной ситуации.

Закрепляющие упражнения

1. Подробно опишите три недавних межличностных конфликта, в которых вы принимали участие. Как в ваших действиях проявился присущий вам стиль разрешения конфликта? В следующий раз оказавшись в конфликтной ситуации, выполните следующее:
Предыдущая << 1 .. 166 167 168 169 170 171 < 172 > 173 174 175 176 177 178 .. 195 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed