Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
4. Исследуйте источник конфликта. Конфликт никогда не возникает на ровном месте; у каждого есть причины. Поскольку выбор правильного подхода к разрешению конфликта невозможен без учета его корней, прежде всего определите источник. Результаты исследований показывают, что, хотя причины конф- ГЛАВА 19. Разрешение организационных конфликтов 383
ликтов весьма разнообразны, их можно разделить на три категории: различия в коммуникации, структурные различия, личностные различия [7]. Различия в коммуникации берут начало из семантических трудностей, недомолвок и непонимания людьми друг друга, а также возникают из-за помех в общении. Люди с готовностью признают, что причины большинства конфликтов коренятся в недостатке общения. Как отметил один из авторов, нехватка общения является предпосылкой большинства конфликтных ситуаций. Общераспространенная ошибка состоит в том, что люди зачастую ставят знак равенства между "хорошими отношениями" и полным единодушием во взглядах [8]. Это приводит к тому, что расхождения во мнениях воспринимаются как симптом "испорченных отношений". Что на первый взгляд воспринимается как межличностный конфликт, основанный на недостатке коммуникации, при более тщательном рассмотрении оказывается банальным расхождением мнений, причина которого — различные представления людей о личностях друг друга, ролях, совместных целях, системе ценностей и прочих факторах, без которых немыслимо человеческое взаимодействие. Недостатку общения как источнику конфликта, очевидно, уделяется гораздо больше внимания, чем он того заслуживает.
Организации по своей природе дифференцированы горизонтально и вертикально [9]. Менеджмент предполагает разделение групповых задач по отделам, установление иерархии власти с целью координировать работу отделов, а также определение правил и инструкций, направленных на стандартизацию деятельности во всех отделах. Эти структурные различия чреваты возникновением проблем интеграции, на основе которых развиваются конфликты. Сотрудники испытывают разногласия в отношении целей, вариантов действий, критериев качества выполнения работ и распределения организационных ресурсов. Эти конфликты, однако, не имеют ничего общего с недостатком общения или личной неприязнью. Скорее, они обусловлены собственно организационной структурой. Люди борются за ресурсы — финансы, повышения в должностях, повышения заработной платы, рабочие места и рабочее пространство, прием в штат дополнительных сотрудников, возможность участвовать в принятии решений и т.п. Все эти ресурсы ограниченны, и кто-то неизбежно оказывается обделен (или считает себя таковым). Как горизонтальная структура организации (отделы), так и вертикальная (иерархическая структура управления организацией) обеспечивают более эффективную деятельность, но одновременно создают условия для возникновения структурных конфликтов.
Третий источник организационных конфликтов — личностные различия. Конфликт может корениться в личной неприязни сотрудников, а также в расхождении их систем ценностей. Нечто неуловимое между двумя людьми, то, что не поддается рациональному осмыслению, может сделать невозможным их сотрудничество и эффективное взаимодействие. Индивидуальность каждого из нас формируют такие факторы, как происхождение, стиль поведения, уровень образования, жизненный опыт. Будучи такими, какие мы есть, мы симпатизируем одним людям, встречающимся на нашем жизненном пути, а других воспринимаем в штыки — в последнем случае весьма вероятен конфликт. 384 ЧАСТЬ VI. Решение проблем
5. Определите свои возможности. Томас [10] выделил пять стратегий разрешения конфликта: избегание, приспособление, соперничество/применение силы, поиск компромисса и сотрудничество. Универсальной стратегии нет: у каждой из них свои преимущества и недостатки. Считайте эти стратегии методами, которые в совокупности составляют арсенал способов разрешения организационных конфликтов. Хотя некоторыми стратегиями вы можете владеть лучше, чем остальными, следует осознавать преимущества каждого из методов и точно определять наиболее уместный в каждой конфликтной ситуации.
Как отмечалось выше, не все конфликты требуют вмешательства. Иногда следует прибегнуть к избеганию — отстранению от конфликта или намеренному его игнорированию. Избегание представляется наиболее подходящей стратегией при тривиальных столкновениях между сотрудниками, при высоком накале эмоций (когда на восстановление душевного равновесия требуется время) или в том случае, когда потенциальный вред от вмешательства превышает ожидаемую пользу.
Цель приспособления — сохранение гармонии ценой собственной уступки, когда вы ставите интересы другой стороны выше своих собственных, например принимая позицию оппонента. Эта стратегия полезна, когда предмет конфликта малозначим или когда долгосрочные преимущества перемирия превышают пользу от победы.
При соперничестве вы стараетесь удовлетворить собственные потребности, не принимая в расчет интересы противника. Такой способ ярко проявляется в том случае, когда руководитель принудительно прекращает конфликт силой административного давления. Этот метод хорош, когда ситуацию необходимо разрешить в кратчайшие сроки, когда дело исключительно важное или когда речь не идет о достижении согласия между оппонентами.
