Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Этика -> Роббинз С. -> "Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами" -> 166

Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.

Роббинз С. , Хансейкер Ф.Л. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами — М. : Вильямс, 2007. — 464 c.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка): treningdelovogoobshen2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 160 161 162 163 164 165 < 166 > 167 168 169 170 171 172 .. 195 >> Следующая


Умение разрешать организационный конфликт основано на множестве самых разных навыков, части из которых были посвящены предыдущие главы этой книги. Основные навыки разрешения конфликта включают умение определять цели, активное слушание, предоставление обратной связи и навыки убеждения.

Нам известно, что официальные цели мотивируют работников, обеспечивают продвижение в заданном направлении и обеспечивают стандарты качества труда. Однако с их помощью можно также предотвращать конфликты, скажем, устраняя двусмысленность и сублимируя личную выгоду в глобальные цели организации. Постановка целей позволяет установить стандарты качества работы, что, в свою очередь, разоблачает поведение сотрудников, руководствующихся в своей деятельности лишь личными интересами, а также вскрывает любые дисфункциональные конфликты.

Подобно политике организации, конфликты чаще развиваются и процветают в атмосфере неопределенности. Таким образом, постановка целей позволяет сократить необходимость применения навыков, направленных сугубо на разрешение конфликтов.

Умение выслушать собеседника и предоставить ему обратную связь — центральное звено эффективной коммуникации. Как описано ниже, нарушение взаимодействия между людьми часто становится источником межличностных конфликтов. Таким образом, применение навыков активного слушания позволяет наладить межличностное общение, а обратная связь обеспечивает точность взаимопонимания между сотрудниками. Все это вместе снижает вероятность искажений процесса коммуникации.

И наконец, в разговоре об организационных конфликтах нельзя обойти стороной навыки убеждения. Убеждение — это способ заставить других людей поступить так, как вы того желаете, без применения (при необходимости или по желанию) официальной власти.

Когда в организации возникают разногласия, руководитель может попытаться разрешить их, прибегнув к убеждению. Также от навыков убеждения (в первую очередь от умения убедить оппонента в необходимости отказаться от своих требований и подвести к тому, чтобы он увидел и оценил преимущества сотрудничества с вами) зависит зачастую исход переговоров.

КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Для эффективного управления конфликтом менеджер должен осознавать собственные побуждения, а также учитывать особенности конфликтующих сторон; разбираться в ситуации, послужившей почвой для конфликта, и осознавать свои возможности действий. 382 ЧАСТЬ VI. Решение проблем

1. Каков ваш стиль разрешения конфликта? Как отмечалось в главе 2, успех межличностных отношений начинается с самоосознанности. Это особенно справедливо в отношении управления организационными конфликтами. Большинство из нас способны варьировать свою реакцию на конфликтную ситуацию в соответствии с ее особенностями, но каждому из нас присущ наиболее предпочитаемый способ поведения при возникшем противостоянии [5]. (Исследованию стиля поведения при конфликте посвящен тест, приведенный в начале главы.) Еще раз проанализируйте полученные результаты. Способны ли вы менять стиль поведения в конфликте, чтобы он отвечал текущим обстоятельствам? Но даже выбор рационального способа поведения при возникшем конфликте во многом зависит от базового типа реагирования (сотрудничество, поиск компромисса, приспособление, соревнование/проявление силы, избегание).

2. Будьте рассудительны в выборе конфликта, который вы намерены разрешить.

Далеко не все конфликты заслуживают вашего внимания. Некоторые не столь существенны, чтобы уделять им время и силы. Бывают и неразрешимые конфликты. Так, наиболее уместной в некоторых случаях может оказаться стратегия избегания, ассоциирующаяся с уходом от действительности. Не встревая в бессмысленные распри, вы повысите свою эффективность в качестве менеджера, а умение улаживать организационные конфликты не пострадает. Здраво подходите к выбору поля деятельности — и вы сохраните силы для случаев, которые действительно существенны и заслуживают вашего внимания.

Вне зависимости от наших желаний, реальность такова, что часть конфликтов разрешить попросту невозможно [6]. Когда корни антагонизма крайне глубоки, когда одна из сторон конфликта осознанно или бессознательно желает его продолжения или когда эмоциональный накал делает невозможным конструктивное взаимодействие между участниками противостояния, самые профессиональные ваши попытки разрешить ситуацию вряд ли приведут к успеху. Поэтому не обольщайтесь наивным убеждением, будто хороший менеджер должен быть способен устранить любой конфликт.

Итак, часть конфликтов не заслуживают вашего внимания или не поддаются эффективному разрешению. Нередко возникает и конструктивное противостояние между сотрудниками. Ваша задача — выбрать деструктивный конфликт, который может быть разрешен, и приложить все силы к поиску выхода из сложившейся ситуации.

3. Оценивайте противоборствующие стороны. Приступая к разрешению конфликта, важно разобраться в том, что представляют собой его участники. Кто вовлечен в противостояние? Какие интересы преследует каждая сторона? Каковы личности, ценности, чувства и ресурсы каждого из участников конфликта? Вы значительно повысите шансы эффективного устранения конфликта, если сумеете взглянуть на сложившуюся ситуацию глазами каждого из соперников.
Предыдущая << 1 .. 160 161 162 163 164 165 < 166 > 167 168 169 170 171 172 .. 195 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed