Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Этика -> Роббинз С. -> "Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами" -> 151

Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.

Роббинз С. , Хансейкер Ф.Л. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами — М. : Вильямс, 2007. — 464 c.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка): treningdelovogoobshen2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 145 146 147 148 149 150 < 151 > 152 153 154 155 156 157 .. 195 >> Следующая


зационный процесс, следует быть в курсе всех событий. Придерживаясь политики открытых дверей, вы избежите пагубной для руководителя изоляции, а стремление к этичности своего поведения станет для вас насущной необходимостью.

7. Поступайте по совести. О чем бы не шла речь, если вы действительно уверены в том, что поступаете правильно, мнение окружающих не имеет значения. Прежде всего соблюдайте внутренний нравственный кодекс. В ситуации, когда ставки высоки, а найти решение непросто, задайте себе главный вопрос: "Смогу ли я жить с тем, что собираюсь предпринять?"

Скриннинговый тест для принятия этических решений

Данный тест предназначен для пошаговой проверки каждого решения на предмет этичности. Он принесет наибольшую пользу, когда предполагаемое решение лежит как раз в "серой" зоне между белым и черным. Предлагаемая формула поможет вам принять решение, когда вы столкнетесь с этической дилеммой [7].

Шаг 1. Получите полную информацию. Ответьте на вопросы, проясняющие текущую ситуацию: существует ли решение, продиктованное законодательством? Случалось ли принимать такого рода решения раньше? Что диктуют традиции, устоявшиеся в вашей организации?

Шаг 2. Определите, в чем состоит этический аспект ситуации. Полезно прояснить этот вопрос, обсудив сложившуюся ситуацию с кем-то, кому вы доверяете. Этические аспекты могут включать столкновение интересов, доступ к конфиденциальной информации, распределение ресурсов компании или такие субъективные понятия, как доброта, уважение, справедливость, честность и др.

Шаг 3. Определите область воздействия решения. Глобальные корпоративные решения, например закрытие фабрики, влияют на судьбы тысяч рядовых сотрудников. Даже менее значимые действия руководства, например, наем или отказ в приеме на работу человека с физическим недостатком, затрагивают гораздо больше людей, чем кажется на первый взгляд.

Шаг 4. Определите вероятные последствия. Постарайтесь определить вероятные последствия для всех, кого может коснуться данное решение. Сосредоточьтесь на наиболее вероятных результатах ваших действий, особенно негативных. Необходимо учесть как краткосрочные, так и долгосрочные последствия. Так, например, закрытие устаревшей фабрики создаст в ближайшем будущем трудности тем сотрудникам, которых предстоит уволить, а в долгосрочной перспективе компания испытает финансовую выгоду, что благоприятно скажется на профессиональном и карьерном росте служащих. Не забывайте и о символических последствиях. Любое ваше действие — это посыл, добрый или злой. Принимая на работу сотрудника с физическим недостатком, вы говорите своим подчиненным о равноправии гораздо больше, чем могли бы сказать словами. Помните, что окружающие судят о вас по делам, а не по словам.

Шаг 5. Учтите особенности своего характера и сохраните целостность. Обдумывая принятие решения, ответьте на перечисленные ниже вопросы. 348

ЧАСТЬ VI. Решение проблем

• Как воспримут мой поступок члены семьи, друзья, коллеги?

• Как я отнесусь к тому, что мои высказывания или действия будут представлены на суд общественности, например, опубликованы в газете?

• Соответствует ли это решение моим религиозным и философским взглядам (моим внутренним убеждениям и чувству ответственности)?

• Хочу ли я, чтобы все люди в сходных обстоятельствах поступали подобным образом и принимали такое решение?

• Что бы я испытывал, находясь "по ту сторону баррикад", если бы подобное решение было приято по отношению ко мне?

Шаг 6. Примените творческий подход и определите альтернативы. Обычно помимо "делать" и "не делать" существует множество альтернатив. Подключите свое воображение и проанализируйте все возможные варианты действий. Например, как вы посп/пите, если благодарный клиент преподнесет вам корзину с дорогими фруктами, — подарок, который вы не можете принять по этическим соображениям? Согласиться на такое подношение — однозначно неправильно. Но, возвратив подарок, вы покажетесь неблагодарным и поставите клиента в неловкое положение (а фрукты, скорее всего, испортятся). Как же быть? Существует еще одна возможность — отдать фрукты в детский приют, а клиенту выразить благодарность, отметив, что вы распорядились передать его подарок нуждающимся. В последнем случае вы не нарушите политику компании и не покажете дурной пример подчиненным. Кроме того, вы тактично сообщите клиенту о политике вашей компании, что исключит такие щедрые подарки в дальнейшем.

Шаг 7. Прислушайтесь к интуиции. Помимо рационального осмысления возможных вариантов, вам также следует задать себе вопрос: "Чувствую ли я в душе, что это правильное решение? Буду ли я доволен собой, поступив таким образом?"

Шаг 8. Приготовьтесь отстаивать свои взгляды. Сможете ли вы доходчиво и обоснованно сообщить окружающим причины своего решения? Согласятся ли они с тем, что это решение отвечает нормам этики и морали? На этом этапе обратитесь к информации, представленной в блоке 17.2.

Блок 17.2. Kdk ны будете сеои чуїн inoiuni^ |8|

В книге The Power of Ethical Management ("Сила этического менеджмента") богослов Норман Винсент Пил и бизнес-консультант Кен Бланшард предлагают последовательность вопросов для проверки решений на этичность.
Предыдущая << 1 .. 145 146 147 148 149 150 < 151 > 152 153 154 155 156 157 .. 195 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed