Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
Старайтесь поддерживать ход дискуссии так, как это было запланировано, чтобы уложиться в отведенное для совещания время. Без часов вам не обойтись — очень 306 ЧАСТЬ V. Управление командами
немногие опытные менеджеры могут позволить себе эту роскошь. Если вы четко определили время окончания совещания и поставили об этом в известность всех участников, вероятность того, что обсуждение уйдет в сторону, значительно снижается.
Контроль обсуждения. Насколько жестким должен быть ваш контроль над дискуссией? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным, поскольку зависит от конкретных обстоятельств. Уровень официальности должен соответствовать вашим целям, теме совещания, фазе процесса принятия решений, а также характеру ваших отношений с участниками совещания (официальные или неофициальные). Более серьезный контроль необходим в следующих случаях:
• совещание в большей степени посвящено обмену информацией;
• темы повестки дня могут вызвать у участников яркие, потенциально деструктивные чувства;
• участники дискуссии подошли к необходимости принятия решения;
• время, отведенное для обсуждения, ограничено.
Для усиления контроля над ходом дискуссии можно применить различные техники. Например, когда вы не позволяете участникам высказываться без вашего разрешения, комментируете каждое высказывание или подводите его итог, вы не оставляете участникам совещания шансов вступить в открытое противостояние. Если вы используете демонстрационные материалы и/или доску, чтобы подытоживать высказываемые мнения, вы также делаете совещание более официальным, а следовательно, снижаете возможность прямого обмена информацией и взглядами на проблему. В некоторых обстоятельствах вы даже можете привнести в совещание формальные процедуры: мониторы, четко фиксированное время выступлений, ведение протокола и т.д. Такие меры могут оказаться уместными, например, на совещаниях советов директоров, переговорах на высоком уровне или устанавливающих собраниях, в которых принимают участие менеджеры разных отделов организации.
Многие из этих техник совершенно не подходят для небольших рабочих совещаний и, по правде говоря, применяются крайне редко. Хотя эти техники позволяют усилить контроль за ходом совещания, они не гарантируют отсутствия у участников ярких чувств и эмоций, которые, если они будут выражены открыто, со временем усиливаются.
В любых обстоятельствах полезно контролировать совещание так, чтобы минимизировать возможность конфликтов. Однако одним из последствий директивного стиля управления совещанием может оказаться усиление напряжения и даже возникновение враждебности между участниками, что ведет к появлению более серьезных проблем. С другой стороны, если дискуссия сама по себе стала очень напряженной — до такой степени, что участники уже не в силах найти рациональный выход из нее, применение некоторых из перечисленных в этом разделе директивных техник может оказаться как нельзя кстати.
Принятие решения. Многие руководители приобретают привычки, связанные с принятием решением, и совершенно не осознают их последствия. Два основных подхода к принятию группового решения — это голосование и достижение консенсуса. Каждая из этих стратегий имеет свои преимущества и недостатки. ГЛАВА 15. Проведение совещаний 304
К голосованию часто прибегают в случаях, когда без решения не обойтись, а группа зашла в тупик. Главное достоинство голосования — гарантия готового решения. Однако людям приходится в открытую признавать свою позицию — это не всем дается легко. Кроме того, при принятии решения с помощью голосования неизбежно есть "выигравшие", или большинство, и "проигравшие", образующие меньшинство. Проигравшие нередко стараются восстановить свои позиции в ходе следующего голосования, выигрывая сражение, но проигрывая войну.
Достижение группового консенсуса считается более эффективным способом принятия решений. Осуществление его требует гораздо больших затрат времени и усилий. Стремление к достижению истинного консенсуса непременно включает в себя выслушивание участниками совещания всех мнений, но сформированное в итоге решение обычно очень эффективно, что особенно важно тогда, когда члены группы несут ответственность за последствия принятых решений. Даже в тех случаях, когда с групповым решением согласны не все участники обсуждения, они скорее согласятся поддержать его (и не саботировать), когда знают, что их мнения выслушали и приняли во внимание.
Окончание совещания. Самое важное, что необходимо сделать в конце совещания, — это очертить планы на ближайшее будущее. Если итогом совещания стало принятие решения, убедитесь, что вы назначили ответственных за его внедрение и установили сроки.
Если участникам предстоит встретиться снова, необходимо оговорить время и место проведения следующего совещания. Пусть участники совещания сделают отметки в своих ежедневниках — так вы сэкономите массу времени на телефонных звонках.
В зависимости от темы дискуссии и особенностей принятых решений, вам или кому-то другому следует подвести итог совещания, перечислить принятые решения и обязательства, возложенные на отдельных участников, а также оформить их в письменном виде. Такие записи послужат не просто протоколом совещания, но и руководством к действию для каждого из участников.
