Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
Организуйте тренинг создания команды
Членам команд, особенно находящихся на ранних стадиях своего формирования, необходимы тренинги, посвященные освоению и отработке нужных навыков. Наиболее востребованы следующие типы тренингов: межличностных отношений, работы в команде, эффективного решения проблем, успешного ведения переговоров и решения конфликтов. Если вы не способны самостоятельно провести такой тренинг для членов своей команды, найдите специалиста в данной сфере либо внутри организации, либо вне ее. 286 ЧАСТЬ V. Управление командами
Изменяйте состав команды
Если команда исчерпала свой потенциал из-за собственной инерции либо была ослаблена внутренними неурядицами, лидеру следует обновить ее состав. Только подумайте, сколько ярких личностей, выдающихся специалистов и просто интересных людей могут пополнить ряды вашей команды!
Обновление кадров обычно служит панацеей и в тех случаях, когда проблемы вызваны слабостью лидера.
ФАСИЛИТАЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
Фасилитация — это процесс помощи команде в том, что касается повышения эффективности. Начинается он с наблюдения за особенностями установления целей, характером межличностного общения, принятием решений, решением конфликтов и устранением проблем, а затем концентрируется на осуществлении вмешательств, направленных на улучшение тех или иных процессов внутри команды [4]. Три основополагающих процесса, которые следует оценить перед проведением вмешательства в работу команды, — это ролевое поведение, паттерны общения и процедуры принятия решений.
Ролевое поведение
Существует три типа командного ролевого поведения [5]. Первый — рабочее поведение, собственно деятельность команды. В качестве примера приведем определение повестки дня, утверждение процедур принятия решений и установление крайних сроков выполнения работ. Второй тип поведения — поддерживающее, направленное на удовлетворение социальных и эмоциональных потребностей членов команды. Примеры поддерживающего поведения — решение конфликтов, признание заслуг исполнителей, меры пресечения нежелательных поступков. Третий тип командного поведения — личное, которое служит исключительно индивидуальным потребностям и обычно противоречит потребностям команды в том, что касается достижения поставленной цели. В качестве примера приведем отказ от активного участия в работе в угоду каких-то личных интересов и соответственно, ущерб, нанесенный команде.
Для повышения эффективности командной работы фасилитатор помогает членам команды осознать, что именно в их поведении тормозит прогресс, и расширить репертуар используемых ролей.
Паттерны общения
Важный аспект группового процесса, попадающий под пристальное внимание фаси-литатора, — паттерны общения. Кто высказывается чаще всего? Долго ли? Кто кому отвечает, а кто кого перебивает? Каков стиль общения, характеризующийся тоном высказываемых суждений и задаваемых вопросов, мимикой и жестами собеседников?
Наблюдая за общением между членами команды, нетрудно понять, кто из них обладает большим влиянием, существуют ли коалиции, как члены команды относятся друг к другу и как воспринимают свою работу. Как правило, большим влиянием обладают более общительные люди, особенно если они уверены в себе, обладают даром убеждения, выраженными ораторскими способностями, а также периодически повторяют свои ГЛАВА 14. Командная работа 287
высказывания и идеи. Тем не менее эти члены команды, наиболее заметные в общении, могут и не быть влиятельными из-за давления на них коалиций, состоящих из двух или более сотрудников. На фоне всей этой борьбы интроверты могут чувствовать себя в безопасности лишь в тени, приняв выжидательную пассивную тактику. Проблема в том, что такие тихони чаще всего выдают на гора самые замечательные идеи.
Советуем фасилитатору не просто наблюдать за этими моделями общения и их последствиями, но и построить социограмму — графическое изображение отношений между членами команды. Обращение одного человека к другому обозначается линией со стрелкой, а высказывание, адресованное всей группе, — стрелкой, направленной в центр диаграммы. Всякий раз, отмечая высказывания кого-то из членов команды, фасилитатор рисует стрелку и отмечает природу высказывания, например "П" — перебивает, "О" — ободряет, "В" — задает вопрос [6]. В конце сессии фасилитатор предоставляет участникам команды обратную связь и совместно с ними разрабатывает план налаживания отношений.
Процедуры принятия решений
Эффективность любого командного процесса, направленного на принятие решений, зависит от природы поставленной задачи, индивидуальных особенностей членов команды, объективных ограничений, а также иных ситуационных особенностей. В командной работе важен выбор наиболее подходящего в каждом случае процесса принятия решения. История решений, принимаемых исключительно под административным давлением, зачастую не приводит к развитию и улучшению производительности команды. В большинстве команд люди думают, что способны достичь консенсуса — принять решение, которое будет поддерживаться всеми членами команды. Однако в действительности большинство решений принимаются под воздействием немногочисленных влиятельных индивидуумов. Семь общераспространенных процедур принятия решений, выявлением которых следует заняться фасилитатору, представлены в блоке 14.1.
