Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
6. Я вникаю во все идеи, предоставляемые исполнителями. _ _ _
7. Я надежен и честен. _ _ _
8. Я не докучаю сотрудникам просьбами предоставить мне
обратную связь в отношении моей работы. _ _ _
9. Я вношу предложения, направленные на улучшение
групповой работы. _ _ _
10. Я предоставляю остальным членам команды обратную
связь. _ _ _ 280 ЧАСТЬ V. Управление командами
Оценка и интерпретация
При ответах на вопросы 1, 3, 6, 7 и 9 вы получаете по 3 балла за ответ "часто", по 2 балла за ответ "иногда" и по 1 баллу за ответ "редко".
При ответах на вопросы 2, 4, 5 и 8 вы получаете по 3 балла за ответ "редко", по 2 балла за ответ "иногда" и по 1 баллу за ответ "часто".
Найдите общую сумму набранных вами баллов. Сумма от 27 и выше свидетельствует о хороших навыках работы в команде. Сумма от 22 до 26 баллов говорит о том, что вам необходимо поработать над улучшением соответствующих навыков. Если вы набрали 22 балла или меньше, ваши навыки работы в команде нуждаются в значительных улучшениях.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Рабочие группы и команды — понятия отнюдь не равнозначные. Группа состоит из двух или более индивидуумов, взаимодействующих преимущественно для обмена информацией и принятия решений (для помощи друг другу в выполнении рабочих задач, предусмотренных сферой ответственности). Члены группы не задействованы в коллективной работе, и результат их совместной деятельности складывается из суммы усилий каждого члена группы. Другими словами, какой бы ни была синергия в группе, суммарный результат никогда не превысит сумму вкладов каждого из участников.
Еще хуже, если группа страдает от недостаточной коммуникации, антагонистических конфликтов или ухода от ответственности. В этой случае синергия становится негативной и группа превращается в псевдокоманду, способную добиться лишь такого результата, который ниже суммы потенциальных возможностей ее членов. И хотя даже в таком случае люди могут называть себя членами одной команды, они таковыми не являются. Поскольку достижению общей цели не уделяется достаточно внимания, а важность совместных усилий обесценивается, псевдокоманда гораздо менее успешна, чем рабочая группа.
Команда отличается от группы тем, что все ее члены принимают общую цель и устанавливают ряд конкретных рабочих целей. Кроме того, каждый из них принимает на себя ответственность за достижение общего результата. Этот итоговый результат может оказаться гораздо значительнее, чем сумма потенциальных возможностей каждого из участников. Главная сила, которая движет группой, превращая ее в высокоэффективную команду, — это акцент на процессе работы.
"Движение в правильном направлении, когда цель еще не достигнута" — так можно представить команду, обладающую большим потенциалом. Ее члены осознают необходимость достижения лучших результатов и прикладывают значительные усилия для их достижения. Общее намерение и рабочие цели команды должны быть ясны каждому из членов группы, а между ними должна быть налажена надежная координация. Результат этого — становление истинной команды, обеспечивающей неизменно хорошие результаты работы. Можно выделить шесть особенностей истинной команды. ГЛАВА 14. Командная работа 281
ОСОБЕННОСТИ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ
В результате исследований эффективных команд выяснилось, что такие команды состоят из небольшого числа людей, обладающих комплиментарными навыками, в одинаковой степени заинтересованных в реализации общей миссии и достижении целей, разделяющих общий подход к работе и осознающих свою ответственность за достижение общих результатов [1].
Немногочисленность. Лучшие команды обычно немногочисленны — они насчитывают не более десяти человек Участникам больших команд сложно находить общий язык друг с другом и принимать согласованные решения; они нередко неспособны сформулировать общую миссию и цели, выработать общий подход к работе и принять личную ответственность за достижение общей цели, что характерно для истинной, эффективной команды. Они склонны лишь автоматически следовать установленным алгоритмам работы. Поэтому при создании эффективной команды не следует включать в нее более 10 участников. Если же вы хотите наладить командную деятельность в отделе, где более 10 сотрудников, следует сформировать подгруппы. Например, в главном офисе компании FedEx работает тысяча клерков, которые разделены на команды по 5—10 человек.
Комплиментарные навыки. Чтобы деятельность команды была эффективной, ее члены должны обладать тремя типами навыков. Во-первых, необходимы технически осведомленные люди. Во-вторых, не обойтись без участников, которые умеют решать проблемы, находить и оценивать альтернативы и принимать оптимальные решения. И наконец, команде нужны люди, умеющие общаться. Ни одна команда не способна раскрыть своего потенциала, если у нее нет указанных трех типов навыков. Кроме того, важно правильное их соотношение. Так, избыток навыков одного типа в ущерб другим приведет к снижению эффективности труда.
Вовсе не обязательно, чтобы эти комплиментарные навыки были присущи команде изначально, с момента ее основания. Когда члены команды уважают личный рост и развитие, самые опытные из них могут взять на себя задачу обучения своих коллег навыкам, которые необходимы для эффективной работы конкретной команды (в том случае, если последние достаточно квалифицированы, чтобы их освоить). Примечательно также, что, если члены команды технически подкованы, а также обладают навыками принятия решений и межличностного общения, степень личной совместимости между ними не имеет большого значения для эффективного функционирования команды.
