Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Этика -> Роббинз С. -> "Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами" -> 113

Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.

Роббинз С. , Хансейкер Ф.Л. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами — М. : Вильямс, 2007. — 464 c.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка): treningdelovogoobshen2007.djvu
Предыдущая << 1 .. 107 108 109 110 111 112 < 113 > 114 115 116 117 118 119 .. 195 >> Следующая


НАВЫКИ ТРАНСФОРМАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА

Значительные организационные изменения — дело не одного дня. На рис. 13.1 представлена восьмиэтапная последовательность навыков, которые следует применить менеджеру, чтобы успешно осуществить запланированные изменения [7]. Эта схема не является жесткой, но пропуск какой-то стадии или критические ошибки на одной из них могут свести на нет все попытки осуществить организационные изменения.

Определение степени срочности изменения. На первом этапе лидер осуществляет размораживание, сообщая исполнителям о степени срочности необходимого изменения. Так, кризис, обусловленный значительным риском для организации, заслуживает внимания всех сотрудников. Например, всех акционеров IBM обеспокоило существенное снижение заработной платы и курса акций компании в начале 1990-х годов. Во многих случаях, однако, кризис не проявляется столь явным образом, и лидерам приходится идентифицировать потенциальные проблемы, анализируя внешние обстоятельства, деятельность конкурентов, позиции на рынке, а также социальные, технологические и демографические тенденции. В таких случаях следует своевременно оповещать кадры и стремиться к тому, чтобы они осознали необходимость изменений. 260 ЧАСТЬ IV. Лидерство

4. Широко распространите видение

5. Предоставьте исполнителям полномочия для действий в соответствии с видением

3. Разработайте видение и стратегию

6. Сформулируйте краткосрочные преимущества

2. Сформируйте мощную руководящую коалицию

7. Консолидируйте достигнутое как основу более значительных изменений

1. Определите степени срочности изменения

8. Наделите организационные изменения законным статусом

Рис. 13.1. Восъмиэтапный процесс успешного осуществления изменений в организации

Формирование мощной руководящей коалиции. На втором этапе лидер формирует команду, члены которой наделены достаточной для осуществления изменений властью и согласны друг с другом в том, что и как нужно делать. Сделать это можно различными способами, в том числе провести выездное совещание, на котором можно обсудить все вопросы, связанные с грядущими изменениями. Помните, что нужно заручиться поддержкой менеджеров всех звеньев.

Разработка видения и стратегии. Трансформационные лидеры формулируют и доводят до ведома исполнителей видение, которым определяется направление желаемых изменений. Рассмотрение модели будущего, которое наступит, если цели будут достигнуты, позволяет очертить ключевые ценности и принципы изменений, а также сплотить исполнителей на пути к достижению цели. Благодаря эффективному вадению, исполнители осознают свой вклад в общее дело и работают с большим вдохновением.

Широкое распространение видения. Организационных изменений невозможно добиться без согласия и активного участия всего коллектива сотрудников. Лидеру следует использовать каждую возможность, чтобы донести свое видение и стратегии до ведома каждого исполнителя. Процесс трансформации начинается с менеджеров, который должны подавать всем остальным сотрудникам пример того, как нужно действовать отныне.

Предоставление членам группы полномочий для действий в соответствии с видением. На данном этапе лидер наделяет исполнителей полномочиями: сведениями, ресурсами и свободой действий, позволяющими осуществить желаемые изменения. Следует позаботиться о достойном вознаграждении членов команды в соответствии с достигнутыми результатами. Нельзя оставлять без внимания готовность подчиненных рисковать и вносить оригинальные предложения. Существенной задачей является выявление и нейтрализация факторов — систем, структур и процедур, препятствующих внедрению изменений. Например, чтобы вывести компанию Rolls-Royce Motor из ГЛАВА 13. Управление изменениями 25 7

кризиса, ее лидеры пересмотрели сотни должностных инструкций, препятствующих изменениям. В новых контрактах, заключенных со служащими, были учтены все их возможности и условия деятельности во благо компании [8].

Достижение краткосрочных преимуществ. Значительные изменения требуют времени, и попытки трансформации окажутся бесплодными, если лидер не будет отмечать и вознаграждать краткосрочные, пусть даже совсем незначительные достижения подчиненных. Таким образом, руководитель, ответственный за внедрение изменений, должен разработать план, в котором будут четко расписаны все этапы работы, а затем отмечать заслуги исполнителей, которые достигают поставленных перед ними целей в срок. Это повышает преданность исполнителей общему делу и совершению изменению в частности, а также вовлеченность и энтузиазм [9].

Использование достигнутых результатов как основы для осуществления более масштабных изменений. Седьмой этап основывается на доверии исполнителей, достигнутом благодаря признанию и вознаграждению краткосрочных успехов на предыдущем этапе. Это, в свою очередь, позволяет выявить ключевые проблемы, установить большие цели и осуществить более масштабные изменения. На данном этапе усилия лидеров направляются на такие изменения организационной системы, структуры и политики, которые не соответствуют видению. При приеме на работу новых сотрудников, повышениях по службе и прочих вознаграждениях лидеры воздают должное тем исполнителям, работа которых приносит компании долгосрочные преимущества и вносит вклад в достижение ключевых целей. Например, в компании Rolls-Royce Motor лидеры формировали так называемые трансформационные команды, члены которых имели тесные горизонтальные связи, т.е. были взаимозаменяемыми. Также между ними были налажены прочные вертикальные связи — от высшего руководства до уборщиков. Все сотрудники тесно общались и вместе развивали новые идеи [10].
Предыдущая << 1 .. 107 108 109 110 111 112 < 113 > 114 115 116 117 118 119 .. 195 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed