Логистика: основы теории - Семененко А. И.
ISBN 5-94033-051-7
Скачать (прямая ссылка):
26
фирмы, имеющие несколько предприятий с разнородной номенклатурой закупок, но использующие в большом количестве некоторые однородные материалы. С 60-х г. практически во всех наиболее развитых странах MTO и сбыт становятся одной из функций служб, которая реализует сквозные функции управления и регулирования (распределения) материальных потоков в производстве, начиная с момента поступления материалов на склад и вплоть до выпуска их за пределы предприятия в виде готовой продукции. То есть объединяется управление такими ранее независимыми хозяйственными процессами, как: снабженческие, заготовительные, погрузочно-разгрузочные, транспортные и складские операции, регулирование запасов, производственное планирование и прочие виды деятельности, которые по существу создают и направляют все движения материальных ценностей в производстве. Так складывались организационно службы логистики, хотя современная теория этой деятельности — дело гораздо более позднего времени.
Основным критерием, определяющим заготовительную политику фирмы, являются экономические факторы. Заготовительная служба фирмы должна обеспечить производство всем, что нужно, когда это нужно, где это нужно, причем нужного качества и по цене, которая позволит выпускать безусловно нужную рентабельную и конкурентоспособную продукцию. Условия «свободной» рыночной экономики, существующие в развитых странах, позволяют сравнительно легко достичь таких поставленных целей, так как там предложение практически всегда превосходит спрос. В условиях же тотального дефицита (спрос превосходит предложение) указанных целей достичь намного сложнее. Но в обеих ситуациях наиболее эффективное достижение поставленных целей оказывается возможным на основе логистического подхода.
В обычной управленческой схеме разные функциональные отделы фирмы, действуя по вертикали, имеют дело с одним и тем же предметом. Разница заключается лишь в аспектах деятельности, т. е. в различии воздействий на один и тот же предмет. Так, например, отдел снабжения заказывает и закупает какой-либо материал, транспортный отдел подвозит его, складской — складирует, производственный — осуществляет его технологическую обработку, экспедиция — производит упаковку изделий и их отгрузку потребителю. Ряд других отделов или
27
исполнителей планируют, калькулируют, контролируют и проверяют материал на различных стадиях его движения в производстве. При этом отделы, стремясь всячески улучшить выполнение своей функции, часто не считаются с последствиями, которые их деятельность может иметь по отношению к другим функциям и эффективности работы предприятия в целом. Например, экспедиция, заботясь об удешевлении упаковки, может выбрать тару, которая окажется неудобной для транспортировки по своим габаритам. Отдел снабжения, желая устранить всякую возможность появления дефицитности материалов, может создавать слишком большие запасы и этим вызвать финансовые затруднения. Чрезмерное неритмичное увеличение выпуска продукции производственным отделом может привести к затовариванию готовыми изделиями. Принцип «чем больше, тем лучше» продолжает преобладать в психологии исполнителей и западных фирм (наемному работнику безразлично, на кого он работает — на государство или частника). Как правило, излишние запасы материалов на складе, перепроизводство изделий беспокоят отдельных руководителей меньше, чем нехватка какого-либо материала или отсутствие готового изделия на складе.
Однако на высшем руководящем уровне все более осознается, что скрытые потери (недоиспользование производственных площадей, неправильное маневрирование оборотным капиталом, устаревание технологии) по своим последствиям гораздо опаснее.
Не менее важным стало понимание и того факта, что сбытовая функция, т. е. продвижение готового продукта с конечных операций на склад или в производство заказчика, столь же ответственна и значительна, как и функция снабжения и производства. Поскольку снабженческая и сбытовая функции осуществляются на начальном и завершающем этапах производственного цикла, в 60-е г. родилась идея их преобразования в «сквозную» горизонтальную функцию регулирования всего материального потока и производства, начиная со стадии заготовки материалов и комплектующих изделий и кончая реализацией готовой продукции.
Создание наряду с обычными органами управления особого координирующего звена (логистиков), осуществляющего комплексное управление всей деятельностью предприятия в направлении организации наиболее рационального движения
28
материалов в производстве начиная с момента их заказа поставщику до сдачи готовой продукции заказчикам, представляет собой новое — логистическое — решение организационной проблемы, при котором важную роль играют органы MTO и сбыта.
На практике, однако, фирмы, принявшие организационный подход, допускают отступления от буквального следования изложенному принципу. Многое зависит от специфики производственно-коммерческого содержания деятельности той или иной фирмы. Так, например, фирма, занимающаяся производством, скажем, конфет, со сравнительно узким контингентом поставщиков и очень широким ассортиментом готовой продукции главным функциональным узлом в логистической системе делает сбыт. С другой стороны, концерн, занимающийся строительством кораблей и судов и имеющий дело с тысячами разнообразных и мелких деталей, сконцентрирует все усилия на заготовительных и снабженческих задачах. Но управленческая схема корпорации, занимающейся, например, производством пищевых продуктов и внедрившей систему «сквозного» (т. е. логистического) подхода к оптимизации материальных потоков, скорее всего, будет выделять в качестве базового транспортный отдел, включая в его функции управление складским хозяйством и сбытовыми точками.
