Предпринимательство - Муравьев А.И.
ISBN 5-8114-0344-5
Скачать (прямая ссылка):
Если число координационных связей растет, эффективным оказывается модифицирование программно-целевых структур координационного типа в матричные организационные структуры.
Матричные структуры соединяют в себе преимущества линейно-функциональных и программно-целевых структур. Для них характерно назначение конкретного руководителя инновационного проекта, который не является представителем определенного подразделения или линейно-функциональной организационной структуры, а руководствуется своими специфическими целями. При реализации крупных проектов функцию руководителя берет на себя координационный орган. Реализуют проект работники разных подразделений, которые выполняют работы различного содержания, подчиняются разным руководителям и расположены в различных местах.
Руководитель инновационного проекта имеет, как правило, большие полномочия, он несет ответственность за координацию деятельности всех, кто участвует в реализации проекта. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной организационной структуры вышестоящим линейным органом, находящимся в данной сфере координации.
В качестве достоинства матричных структур обычно подчеркивают возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрого, квалифицированного и неформального решения. Предполагается, что в этом случае меньше вероятность использования бюрократических методов и лучше условия для творческой работы, чем в рамках классических организационных структур.
Интеграция научно-технических задач в программы и создание для их реализации программно-целевых структур позволяют сократить потребность в ресурсах на 30-40%, а сроки реализации — на 30-60%. При этом значительно упрощается стимулирование труда исполнителей.
Становится возможным преодолеть различия в интересах отдельных участков, производств, лабораторий и выделить наиболее способных работников для руководства реализацией целевых программ.
Всем участникам проекта необходимо создать условия для регулярного (а в случае необходимости и незапланированного) контакта с руководством. Неформальные отношения между занятыми в области управления и реализации проекта, постоянное внимание со стороны руководства к поставленным задачам и оказание максимальной поддержки координатором — необходимые условия успеха.
К числу гибких организационных форм, которые оправдали себя в мировой практике, относятся временные рабочие группы. Как правило, в них входит
небольшое число (до десяти человек) высококвалифицированных специалистов разного профиля, которыми руководит работник, обладающий авторитетом.
Функции членов группы и их подчиненность (т. е. то, кому они подотчетны и кому передают результаты своей деятельности) зависят от степени важности программы или ее части (характера новшеств, потребности в ресурсах, возможного эффекта или риска).
Как правило, работа группы ограничена очень коротким сроком — максимум 4-5 месяцев, даже при выполнении сложных комплексных проектов.
Работа строится обычно на принципе добровольности, приглашение участвовать в деятельности группы расценивается как признание деловых качеств работника.
Полученные результаты реализуются быстро. Подготовка к реализации часто начинается еще в процессе работы группы, с опрежением на два-три месяца.
Администрирование сведено к минимуму. Творческая деятельность по возможности не регламентируется необходимостью отчитываться о проделанной работе или формальным подведением результатов. Единственное требование — добиться конкретного результата. Неформальная, творческая атмосфера открывает простор для дискуссий, плодотворного обмена мнениями и быстрого получения информации; устраняет задержки, связанные с необходимостью «согласований» и «утверждений».
Рабочие группы действуют параллельно с существующей формальной организационной структурой, как правило, линейно-функционального типа. Обеспечение их эффективного функционирования требует большого искусства от руководителей, так как они должны помимо всего прочего разрешать проблемы, связанные с двойной подчиненностью их членов (во временной и формальной структурах), и заботиться о том, чтобы деятельность временных рабочих групп была выгодна не только предприятию, но и каждому члену этих групп.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. Какова сфера деятельности и организационные особенности технопарков?
2. Какие организационные структуры более всего подходят для реализации инновационных проектов?
3. Чем они лучше традиционных (линейной, функциональной и т. и,)?
КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ
Технопарк
Матричная структура
Программно-целевая структура Временная рабочая группа
ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Тематическое планирование НИОКР.
Конъюнктурные исследования. Формальные методы генерации идей
47.1. ТЕМАТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НИОКР
Одним из важных элементов инновационной деятельности является тематическое планирование НИОКР. Общепризнано, что тематическое планирование, как минимум, должно решать следующие задачи:
— определение направлений НИОКР;
-— оценка научно-технического уровня тем, входящих в портфель заказов;
