Предпринимательство - Муравьев А.И.
ISBN 5-8114-0344-5
Скачать (прямая ссылка):
посредников Агент производителя Торговец-комиссионер Условие «франко-склад» Условие СИФ Скользящая цена Твердая цена Аккредитивные расчеты
Сбытовой агент Метод «тель-кель» Условие ФОБ Цена контракта Подвижная цена Инкассовые расчеты Подтвержденный
Отзывной и безотзывной аккредитив Рекламации
Обстоятельства непреодолимой силы
и неподтвержденный аккредитив Делимый и неделимый аккредитив Гарантии
(форс-мажор)
РАБОТА С ЛЮДЬМИ
Основные принципы работы с персоналом. Системы связей с общественностью. Материальное стимулирование труда. Моральное стимулирование
22.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Искусство менеджмента предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не абстрактные «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно заинтересованы в плодах своего труда или не обучены. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления.
Американский эксперт в области менеджмента Р. Генри Мильор предложил теории «кормления и заботы». Он считает главным условием успеха наличие обратной связи между боссом и подчиненным. Подчиненный должен знать цели, результат своей работы, отношение к ней босса, иначе, как показали исследования, он ощущает недовольство.
Американские исследователи предложили начальникам и исполнителям указать пять наиболее важных результатов деятельности последних. Оказалось, что на 50-60% эти перечни не совпадают. Значит, точка зрения работника на его обязанности кардинально отличалась от мнения босса. Это расхождение, несомненно, порождало множество проблем. Не только босс должен интересоваться работой подчиненного, но и этот последний обязан вводить его в курс своих дел.
Одной из наиболее популярных школ менеджмента во всем мире признана японская. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное из них — умение работать с людьми.
Ежегодно практически каждая японская компания производит тщательный отбор среди выпускников средних или высших учебцых заведений и в торжественной обстановке принимает самых достойных к себе на работу, но только на испытательный срок. Каждый кандидат проходит в течение года полный курс подготовки в одном из подразделений под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника фирмы. Тех, кто доказал свою способность работать в соответствии с предъявленными требованиями, принимают на постоянную работу.
Среди сотрудников японских фирм идет постоянная конкуренция за право подняться выше по служебной лестнице. При высоких ежегодных показателях труда работник через 5-7 лет может добиться положения менеджера среднего уровня. По достижении 55-60 лет он должен уйти на пенсию, освободить место молодым. Для продвижения необходимо ежегодно улучшать результаты труда, посвящать ему не только рабочее время, но и часть личного, своим, отношением к делу демонстрировать преданность компании, ее интересам, постоянно поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками,
проявлять инициативу, добиваться, чтобы у руководства компании сложилось мнение, что именно данный работник достоин повышения по службе. Фирма гарантирует сотруднику занятость только при полной его самоотдаче. Большую часть персонала фирмы составляют внештатные и временные сотрудники, не имеющие особых привилегий и льгот.
Подобная система обеспечивает полную самоотдачу и усиливает конкуренцию, создает условия для согласованных действий. Высокая интенсивность труда достигается немалыми выплатами на материальные и духовные нужды.
При каждой фирме создают команды менеджеров, которые занимаются вопросами производства и сбыта, увеличения прибыльности и рентабельности производства. Используется механизм групповой ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. .
Особое внимание уделяют подготовке и переподготовке кадров. Каждый из работников японских фирм изучает, как правило, несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, затрачивая на это в неделю до 15 часов нерабочего времени. Переподготовку проходит управленческий персонал, все технические специалисты и производственные рабочие.
Менеджеров каждые 3-4 года переводят на новую должность в другое подразделение фирмы.
Японские менеджеры неукоснительно выполняют правило: каждое рационализаторское предложение рабочих должно быть внедрено. Уровень реализации предложений достигает 85%.
Решение на месте возникающих проблем, повышение эффективности хозяйствования, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях
Таблица 22.1 Сопоставление двух моделей менеджмента Признак Японская модель Американская модель Порядок принятия решения Коллективный на основе Индивидуальный единогласия Ответственность Коллективная Индивидуальная Структура управления Нестандартная гибкая Строго формализованная Контроль Неформальный, Четко формализованная коллективный процедура, осуществляемая руководителем Оценка результатов Относительно медленная Быстрая Качества, наиболее ценимые Умение координировать и Компетентность и в руководителе контролировать работу инициативность Психологическая ориентация На группу На личность управления Критерий оценки качества Гармония в коллективе и Индивидуальный результат управления коллективный результат Отношения с подчиненными Неформальные Формальные Порядок продвижения по По старшинству и стажу Сообразно личным успехам службе работы Характер подготовки руково- Универсальная Узкоспециализированная дителей Оплата их труда По результатам работы По индивидуальным группы, с учетом стажа, достижениям возраста и т. п. Срок найма Продолжительный, часто Короткий, в пределах, пожизненный оговоренных контрактом
