Управление качеством - Мазур И.И.
ISBN 5-06-004364-9
Скачать (прямая ссылка):
— для подразделения;
— для какого-либо участка;
— для типа продукта;
— для какого-либо рабочего места;
— для какого-либо типа дефекта.
Требования должны быть установлены самой организацией для собственного (внутреннего) пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения других видов анализа.
Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями, имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в организацию, как бы «сшита по мерке». Ее нельзя «взять с вешалки», т.е. уже готовую.
Как выявить затраты на качество?
После того как установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо выявить источники данных о затратах. Некоторая часть информации уже может существовать; определенную часть можно достаточно легко получить. Другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые — пока еще могут быть недоступны.
Основной объем затрат на контроль составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. Это молеет составить более чем 90% от всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.
Глава 5. Оценка затрат на менеджмент качества
Оставшиеся затраты связаны в основном со стоимостью используемых материалов, закупками и стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.
Итак, мы видим, что можно без особого труда получить точную картину по затратам на контроль.
Определение элементов затрат на внутренние потери немного сложнее. Это прежде всего:
• оплата труда, связанного с возвратом товара;
• стоимость материалов (напрасная работа);
• накладные расходы;
• оплата труда, связанного с исправлениями;
• стоимость материалов (ошибки в работе);
• накладные расходы;
• оплата труда, связанного с повторными испытаниями и контролем;
• стоимость материалов;
• накладные расходы;
• оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени;
• недополученная прибыль, связанная со снюкеиием класса (сорта) продукции.
Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью точности.
Более трудно будет выявить объемы заработной платы и накладных расходов, связанных с:
'• анализом причин возникновения дефектов;
• работой над возвращенным продуктом;
• подготовкой производства к исправлениям. Эта деятельность связана со:
• штатом производственного контроля;
• штатом отдела поставок;
• штатом контролеров;
• штатом отдела обеспечения качества.
Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна производиться с учетом реально затраченного на эту деятельность времени и по результирующим показателям. Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут быть определены с достаточной степенью точности.
Часть внешних потерь связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким лее образом, как и при внутренних потерях. Однако существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие:
• оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием жалоб потребителей;
201
Я. Я. Мазур, В. Д. Шапиро, Управление качеством
• оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя;
• дополнительные транспортные расходы;
• издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.
Перечисленные затраты могут быть обусловлены ошибками персонала различных отделов: проектного; технологического; экономического; сбыта; технического обслуживания; транспортного; юридического; обеспечения качества.
Поскольку сотрудники этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат необходимо вести с учетом реально затраченного времени.
Один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить. Это потери, связанные со снижением имиджа компании, снижением доверия потребителя по отношению к ней. Некоторые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5% от общих затрат на качество. Однако многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с какой-либо степенью точности — они только предположительны.
Затраты на предупредительные мероприятия наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени.
Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности:
• производство;
• продажа и маркетинг;
• проектирование и разработка;
• материальное обеспечение;
• планирование процесса;
