Управление качеством - Мазур И.И.
ISBN 5-06-004364-9
Скачать (прямая ссылка):
Сколько и когда станочник должен передать деталей, известно из «канбан» — содержащей эти и другие необходимые сведения картонной таблички, бирки, сопровождающей контейнер (тару) для транспортировки деталей и других комплектующих элементов.
Эта максимально упрощенная картина передает суть системы «канбан» на примере двух рабочих. Но эта система действует как внутри бригады, так и между бригадами, цехами, заводами-смежниками, между предприятиями и магазинами. Идея проста: производить материалы к моменту изготовления деталей, детали — к моменту сборки готового изделия, выпускать готовое изделие к моменту его продажи. И работу на всех этих этапах определяют «канбан»,
257
9 Б-515
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством_
258
спускаемые по цепочке от продавца к производителям. Так обеспечиваются высокое качество и низкая стоимость продукции.
Итак, термин «точно вовремя» (Just-in-Time) обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех работ на всех производственных местах и выпуска продукции в соответствии с производственной программой. Хотя идея такого производства проста и ее преимущества достаточно очевидны, до недавнего времени она была недоступна большинству. Главные причины этого легко понять - сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:
1) требуются точность и согласованность поставок всего необходимого для производства, во времени и пространстве (в нужное время, в нужное место), необходим безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;
2) все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.
Отсюда следует вывод, что производство «точно вовремя» возможно только, когда решена проблема обеспечения качества. Качество — первый этап организации системы, без чего она не будет ни производительной, ни эффективной. Правда, организация рассматриваемой системы (что составляет одно из важнейших ее преимуществ) позволяет максимально эффективно решать некоторые задачи управления качеством. В настоящее время Япония — практически единственная страна, где широко применяется система «точно вовремя». Пионером и здесь была японская автомобильная компания «Toyota». Среднегодовая стоимость материально-производственных запасов в этой фирме на порядок меньше, чем, например, на АвтоВАЗе.
Важно, что концепция производства «точно вовремя» привлекательна не только в связи со снижением производственных запасов и соответствующих издержек, но и потому, что фактически только в такой системе производство делается ясным, управляемым. Благодаря этой системе улучшаются отношения с заказчиками, увеличивается объем реализации, улучшаются положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние, повышается конкурентоспособность и т.д.
Специалисты по качеству подчеркивают важность следующих основных мероприятий:
• Компактное предприятие. Этот термин часто применяется в Японии для описания комплексного производственного подразделения. По мнению японских менеджеров, численность такой единицы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или несколько схожих изделий. Ограничение численности и ассортимента создает чувство общности и облегчает управление. Если численность персонала слишком вели
Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества
ка, конкретный сотрудник не чувствует важности своего индивидуального вклада в общее дело. С ограничением ассортимента уменьшается и масштаб возникающих проблем. Это весьма важно. Любое повышение производительности, основанное на энтузиазме работника, представляет собой чистую прибыль. Облегчение управления дает экономию на управленческом аппарате. Это снижает издержки и уменьшает время, необходимое для решения конкретной проблемы.
• Совмещение профессий. Необходимо готовить работников к обслуживанию нескольких видов оборудования. Это позволит быстрее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой технологии.
• Создание комплексных бригад. Программа подготовки кадров доллша включать обучение коллективному труду. Обычно нелегко убедить рабочих, что бригадная форма лучше индивидуального подхода.
• Сокращение времени переналадки оборудования. Время, затрачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку промышленного оборудования, — это время простоя как оборудования, так и производственного персонала, т.е. производственные издержки. Связанный с переналадкой оборудования простой, конечно, дол-жен быть компенсирован предварительно создаваемым запасом продукции, изготавливаемой на переналаживаемом оборудовании. Чем меньше время переналадки, тем меньше необходимый запас. Лучший путь сокращения рассматриваемых издержек и требуемых запасов указан японской промышленностью: во-первых, японские рабочие сами переналаживают оборудование, во-вторых, соответствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства. Этому уделяется самое пристальное внимание, здесь свои достижения и повод для особой гордости.
