Управление качеством - Мазур И.И.
ISBN 5-06-004364-9
Скачать (прямая ссылка):
консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации;
генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.
Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с использованием подходов управления проектами (проект-менеджмента).
Принципиальная схема управления проектом реструктуризации приведена на рис. 7.3.5.
7.4. Методы «точно вовремя» ОивЫп-Нте)
В начале 1950-х годов одна американская строительная компания в Далласе (штат Техас) продемонстрировала, насколько быстро она может построить одноэтажный дом с двумя спальнями на заранее за-ложенном фундаменте. С момента начала сборки до того, как дом был закончен, покрашен и даже «заселен», прошло менее 3 ч. Обыкновенное время такого строительства — 30 дней, а часто и больше. Обычно считается невозможным точно распланировать работу людей. Если бы плотник начинал прибивать доску через секунду после того, как ее отпилят, а не через обычные 15 мин, затрачиваемое время уменьшилось бы в 900 раз. Резерв здесь огромный, и если сделать каждую операцию более точной, а применение ее результатов сиюминутным, можно надеяться, что ошибки, просчеты, брак, нехватки, недопоставки, сбои — все подобные производственные издержки станут исчезать. Именно этот внутренний потенциал любого производства и задействуется в системах «точно вовремя».
Производственные запасы, создаваемые повсеместно, чтобы обеспечить непрерывность процессов в условиях неопределенности и несовершенства системы поставок, могут стать национальной проблемой. В конце 80-х годов президент Института спроса и предложения Великобритании обратил внимание общественности на то, что запасы стоимостью 40 млрд. фунтов стерлингов составили 45% национального дохода страны. В своем докладе он говорил: «В нашей стране хранится слишком много продуктов. Мы их собираем, накапливаем, ведем их дорогостоящий учет в дорогих конторах силами дорогого персонала. Каждый год мы подсчитываем запасы, а потом снова размещаем их на стеллажах. Снижение запасов хотя бы до уровня ФРГ высвободит 8 млрд. фунтов стерлингов, которые могут быть направлены на инвестиции».
255
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством
Комплексное исследование (диагностика) предприятия или компании
_ >' _
Принятие решения о проведении реструктуризации (реформирования)
_у _
Назначение главного менеджера проекта и формирование команды
Выделение первоочередных проектов
Формирование бюджета проекта
Подготовка рабочего плана реструктуризации Разработка бизнес-плана проекта
Совершенствование организационной структуры предприятия (компании)
Перестройка системы управления финансами
Упорядочение технологии управленческого учета
Реорганизация системы маркетинга
Реорганизация организационной структуры
Создание системы переподготовки
Реинжиниринг бизнеса
Внедрение корпоративных информационных систем
Запуск проекта
Мониторинг и контроль, управление изменениями
Проведение необходимых НИОКР и ПИР
Утверждение: ПИР и НИОКР; участников; процедур;
Развитие связей с общественностью
Закрытие счетов
Завершение
проекта реструктуризации
Рис. 7.3.5. Принципиальная схема управления проектом реструктуризации
компании
Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества
Система «точно вовремя» — средство многократного сокращения запасов. Например, уже через 7 месяцев после введения этой системы на одном из небольших предприятий Великобритании на две трети сократилась площадь складских помещений (ранее она занимала 10% всей площади фабрики в 105 тыс. кв. футов), вдвое сократилась потребность в персонале, занимающемся транспортировкой грузов по территории завода, на три четверти снизился уровень производственных запасов.
Психологическая совместимость персонала, соединенная с разумной организацией труда, позволила японским предпринимателям внедрить действенную форму достижения высокого качества продукции, именуемую системой «канбан» «встроенной» в концепцию «точно вовремя» [13].
Знакомая картина: станочник, борясь за личную выработку, «гонит» изготовление деталей, ничуть не заботясь, успевает ли сосед присоединить их к узлам, которые тот собирает. Сосед по тем л<е причинам торопится выполнить свою операцию, тем более его подгоняют поступающие от станочника все новые и новые детали. Если среди них появляется бракованная, второй рабочий выбрасывает ее в отходы — деталей хватает с избытком. Рабочему недостает времени, чтобы обратить внимание своего «поставщика» на брак, да зачастую и нет особого желания сделать это, так как они не более чем волею случая сослуживцы и не связаны друг с другом какими-то реальными обязательствами.
На японском предприятии станочник передает соседу сборщику ровно столько деталей, сколько необходимо для сборки очередного узла, причем делает это точно вовремя, как раз к моменту, когда требуется присоединить к узлу эту деталь. Получая детали мелкими партиями (иногда даже поштучно), второй рабочий тут же может обнаружить брак, если он допущен. Сборщик заинтересован в выполнении нормы, и простой его не устраивает. Станочник приложит все силы к тому, чтобы отыскать причину брака и ликвидировать её. Им движут те же мотивы, что и сборщиками на конвейерах японской электроники: рядом работает друг, которого совестно подводить. И второй рабочий, сочувствуя приятелю, улучит минутку, чтобы помочь ему, если дело у него не заладилось.
