Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Мазур И.И. -> "Управление качеством" -> 110

Управление качеством - Мазур И.И.

Мазур И.И. Управление качеством: Учеб. пособие — М.: Высш. шк., 2003. — 334 c.
ISBN 5-06-004364-9
Скачать (прямая ссылка): upravlenie_mazur2003.pdf
Предыдущая << 1 .. 104 105 106 107 108 109 < 110 > 111 112 113 114 115 116 .. 146 >> Следующая

• формирование, администрирование и развитие корпоративной информационной сети РНГС, интегрированной в международную компьютерную сеть Internet (на базе информационных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинговый, стратегический, управленческий анализ, ведение банка данных РНГС и пр.).
Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:
— целевой — отражает меру достажения целей организации,
— затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.
Типовая программа сокращения затрат укрупненио представлена в табл. 7.3.2.
Таблица 7.3.2
Типовая программа сокращения затрат
Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств:
сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж; сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.д.);
снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов; прекращение производства «на склад»;
использование всех возмолсиостей получения скидок на материалы, энергию и транспорт.
Разовые меры: структурное сокращение затрат:
сокращение доллшостей на корпоративном уровне и в подразделениях; сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений; продажа и перераспределение активов.
Постоянные меры: повышение эффективности работы:
повышение производительности труда; совершенствование обслуживания клиентов; обеспечение качества продукции;
внедрение автоматизированных информационных систем; обеспечение своевременности поставок; совершенствование продукции; повышение технологичности продукции;
развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения для обеспечения качества поставок и снижения затрат; быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка; внедрение инноваций.
253
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством_
254
Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией, являются:
• подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;
• затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;
• обучение (повышение квалификации) работников;
• разработка и осуществление проекта развития информатизации Компании;
• создание и сертификация системы качества Компании;
• создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены, Нормативы, Партнеры»;
• развитие службы маркетинга (в том числе, мел<дународного);
• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.
Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным [1], затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3—0,5 % от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооружению) подразделений и ее стоимость может доходить до 5—7 % и более от затрат компании.
Осуществление в 1997—1999 гг. Нижегородской программы реструктуризации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов. За полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продал< на 98 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней — 17 млрд. руб. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную реструктуризацию. Аналогичный опыт авторов, полученный при проведении работ по реструктуризации предприятий нефтегазостроителы-юго профиля и промышленно-гражданских объектов Москвы, показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5—7 руб. отдачи.
Обобщенные данные по зарубелшым аналогам (понижающий коэффициент на Российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свидетельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:
— сокращение строительной фазы проекта на 13 — 15%,
— сокращение инвестиционного цикла в целом на 7 — 9%,
— повышение выработки на 1 работающего на 12 — 20%.
Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании, обычно с привлечением специалистов из консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации с примерно следующим распределением функций:
• главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование;
Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества
* главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании; •• заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы переподготовка, штаты и др.;
финансовый директор — координация проекта с выполнением функций проект-менеджера;
Предыдущая << 1 .. 104 105 106 107 108 109 < 110 > 111 112 113 114 115 116 .. 146 >> Следующая

Реклама

Агентство недвижимости в Москве и области

недвижимости. Актуальная база, весь спектр услуг

azbuka.ru

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed