Управление качеством - Мазур И.И.
ISBN 5-06-004364-9
Скачать (прямая ссылка):
Корпоративный менеджмент конкурентоспособного иредири ятия определяется выработанной по результатам диагностики стратегией развития. Сложность этого процесса состоит, в частности, в том, что изменения в стратегии приводят к возникновению и соответственно к необходимости устранения новых административных, технологических и других проблем. Среди них и необходимость изменения системы менеджмента качества (МК).
Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов — организационной структуры, стиля руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Поэтому в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (рис. 7.1.1).
236
Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества
Из рисунка видно, что если начальному этапу развития компании (с соответствующей системой управления) вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе TQM.
Таким образом, менеджмент качества (МК) следует рассматривать как один из системообразующих элементов общего (корпоративного) менеджмента, а также одного из его центральных разделов — управления проектами. При этом в соответствии с положениями общей теории управления уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.
Из вышеизложенного следует весьма важный практический вывод: решив внедрить эффективную систему МК, следует системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих вышеупомянутых аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен («правдами и неправдами») тот или иной сертификат соответствия ит. д.
Из вышеизложенного становится понятным, почему TQM следует рассматривать как высший этап развития корпоративного менеджмента: только в компании, достигшей высот в общем управлении, внедрение системы TQM становится не только возможным и необходимым, но и эффективным. Из этого, в свою очередь, следует, что переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения современных методов общего (корпоративного) менеджмента, включающих: управление инвестициями (Investment Management), управление проектами (Project Management), управление финансами (Financial Management), управление персоналом (Personel Management), управленце знаниями (Knowledge Management), включая такие специальные подходы, как «точно-во-время» (Just-in-Time), стоимостной инжиниринг (АВС-метод и др.), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Rengineering), управленческий учет, бюджетирование и некоторые другие.
Рассмотрению основных методов менеджмента, способствующих повышению уровня качества продукции/услуг, посвящена данная глава.
7.2. Реинжиниринг бизнес-процессов
Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осуществляемое всеми работниками компании, является основой системы TQM. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необходимые результаты. Рано или поздно оказывается, что дальнейшее по
237
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством_
Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом
Наименование параметра Постоянное улучшение Реинжиниринг
Уровень изменений Наращиваемый Радикальный
Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска»
Частота изменений Непрерывно/единовременно Единовременно
Требуемое время Короткое Длительное
Направление Снизу—вверх Сверху—вниз
Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункциональный
Риск Умеренный Высокий
Основное средство Статистическое управление ИнсЦюрмациошые технологии
Тип изменений Культурный Культурный/структурный
После завершения реинжиниринга компания становится объектом для дальнейшего усовершенствования. Кроме этого, из таблицы можно заметить, что большинство каждодневных изменений выполняется
238
вышение качества в рамках существующей системы управления не-возможно.
В противоположность постоянному улучшению, которое постепенно «накапливает» эффективность, реинжиниринг совершает «прорыв», дает резкое повышение эффективности, результативности. Реинжиниринг бизнес-процессов — это сравнительно новая методология, используемая в управлении качеством. Ее популярность в 90-х годах XX в. во многом связана с развитием информационных систем.
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineer-ing - BPR) новых бизнесс-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия.
Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:
1) перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, т.е. без учета всего предыдущего опыта;
