Микроэкономика: практический подход - Грязнова А.Г.
ISBN 5-85971-160-3
Скачать (прямая ссылка):
Среди реальных людей столь бесстрастных су^ьектов вообше ед&э ли найдешь. Их основной чареал^ — абстрактные теоретические модели, а также кабинеты аналитиков в разнообразных страховых компаниях, больших инвестиционных фондах и т.п., где риск — повседневная ситуация и где с компьютерной точностью вычисляются вероятности BCGx исходоВн G менее выраженной (порой даже неосознан ной, но от этого не менее реальной) фор we аналогичная работа проводится и в любой другой компании при детальном анализе плюсов и минусов проекта, Ведь прежде чем принять решений о бизнесе, необходимо иметь обызктлшную, не затуманенную надеждами и ли j напротив, страхами оценку ситуации.
Обратим особое внимание на две особенности нейтрального к риску, а компьютерно-бесстрастного* анализа.
Во-первых чтобы быть корректным, определение математического ожидания выитрша фирмой должно включить не только прогноз ожидаема доходов,, но и учет безвозвратных издержек. Недъ именно они будут утрачены при провале проекта. Поэтомуj если безвозвратные издержки проекта велики, инвестировать й него
Рис, 14,4,
Функция ожидаемой полезности дохода для пейтрдльноп> к риску субъекта
Убыток
Положительная ожидаемая: полезность
Отрицательна* ожидаемая полезность
Доход
547
їь ги р н ско вії н но даже при высокой потен шаль ной прибыльности, Напротив, при прочих равных у слоо и ях пред по чтение еле дует от дать бизнесу с незначительными йеавоз ? ратным и издержками, которые г і оз н оля ют в случае неудачи BtF йти из дел ei с небольшими потерями. Попросту говори, если математическое ожидание дохода от двук проектов одинаково и столь же одинакопа в обоих случаях степень риски [скажем, величини дисперсии доходов), но в первое случае деньги инвестируются в пивные ларьки, uo втором — в передвижные интернет кафе, то менее рискован вс;е-таки первый проект. Ведь в случае провала продать без потерь ларьки ид верняка можно. Л пот і іужньг ли кому-нибудь и а пи ч канны е микроэлектроникой автобусы —
большой вопрос,
Ёи-еторых, при * не игральном» анализе проекта .менеджер обязательно должен учитывать наличие риска как в о^учзе принятия ртениъ гак и G случае его отклонения. Например, выпуск ной ого товара tга рынок все™ сопряжен с риском. И его необходимо трезво оиенить, Но невыпуск новинки тоже сопряжен с риском! Усовершенствованный товар могут произвести конкуренты, И тогда старый, пкобы безрисковый товар, выпускаемый компанией, перестанет пользоваться спросом, Этот риск второго рода {как его называют математики} возникает при отказе от проекта. Его тоже обязательно нужно принимать во внимание.
То есть грубейhjей ошибкой является представлений, что отказ от принятия решений является способам снижения риска. Не ищущая новых путей фирма подвергает себя риску именно в силу пассивности своего повеления» Дєрєйо решений Результаты нейтрального анализа риска часто обобщают в виде
так называемого дерева решений (decision tret}, графически показы-наюшего вев возможные- исходы и их вероятности.
Дерево решений можно сравнить с картой местности. Такую карту удобно использовать в тех случаях, когда необходимо выбрить среди нескольких способов достижений желаемой точки. Подобно туристу о незнакомом городе менеджер может избрать один путь дальнейшего движения, либо другой, либо третий. Разница состоит лишь в том, что ему заранее неизвестны числовые координаты конечной иели (размер максимальной прибыли}, Этот параметр кон^ кретизируется в процессе изучения «карты»; сравнив возможные исходы для каждого из существующих ^маршрутов», менеджер аыби-рает самый прибыльный,
Необходимость составления дерева решений связана с тем, что в хозяйственной практике часто возникают ситу а и им, которые нельзя разрешить односложно и в одну секунду. Напротив, когда речь идет о развитии Бизнеса, менеджер может столкнуться с целым набором возможных решений, каждое из которых влечет за собой необходимость дальнейшего- выбора и дополнительных инвестиций. То есть процесс принятия управленческого решения часто проходит множество этапов, на которых возникают многочисленные, ветвящиеся альтернативы,
Для иллюстрации рассмотрим пример производственной компании, которая анализирует возможность выхода на рынок с новым продуктом. В этом случае менеджменту предстоит совершить ряд лей ств и Г;:
52В
s потратить 1 00 ООО руб, на маркетинговое исследование с ие-лью определить возможный уровень спроса и конкурениии;
Ш в зависимости от результатов исследования построить производственный иех большой производительности (стоимостью 5 мли руб.), либо малой производительности [2 млн руб.), либо прекратить П рое KTh
Схема на рис T 4.5 отображает возможное дерево решений для данного производства. Предположив, что маркетинговое исследование уже завершилось и руководство компании располагает следующей информацией о рынке сбыта:
т вероятность того, что спрос на новый продукт будет большим, составляет 50%;
т средний уровень спроса и продаж может оыть достигнут с ее-роятностью 30%;
ш низкий уровень спроса ожидается с вероятностью 20%,
