Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Оценка важности
При оценке самых важных ресурсов и способностей возникает искушение сделать акцент на критериях потребительского выбора. Однако мы должны помнить, что наша конечная цель состоит не в том, чтобы привлечь покупателей, а в том, чтобы получать максимально большую прибыль с помощью приобретения устойчивого конкурентного преимущества. С этой целью мы должны выйти за рамки потребительского выбора и обратиться к глубинным стратегическим характеристикам ресурсов и способностей. Нам надо рассмотреть набор оценочных критериев, выделенных в Шаге 1 «Идентификация главных ресурсов и способностей». Что касается компании Volkswagen и автопромышленности в целом, то для успешной конкуренции в этом бизнесе существенное значение имеют многие ресурсы и способности, но лишь единицы из них встречаются
достаточно часто (так, в этой отрасли получила широкое распространение способность к всеобщему управлению качеством CTQM) и технологически продвинутое сборочное производство). Другие же способности, например способность к информационным технологиям или дизайну, предоставляются сторонними специалистами (благодаря аутсорсингу). Эти способности «должны быть, чтобы участвовать в игре», но от них не «требуется победы». С другой стороны, такие ресурсы, как сильный бренд, глобальная сеть дистрибуции и способности к ускоренной разработке нового изделия и к глобальной логистике, не так легко приобрести или самостоятельно развить внутри фирмы — они имеют решающее значение для приобретения и сохранения конкурентного преимущества.
Оценка относительной силы
Объективный сравнительный анализ сильных и слабых сторон ресурсов и способностей компании относительно конкурентов — дело непростое. Оценивая область своей собственной компетенции, организации нередко становятся жертвой былой славы, надежд на будущее и готовности принимать желаемое за действительное. Столь распространенная в компаниях — особенно среди топ-менеджеров — гордыня означает, что успех бизнеса зачастую сеет семена будущего краха компании.33 Среди потерпевших крах американских и британских промышленных компаний есть немало тех, кого ослепил прежний успех, вызвав стагнацию способностей и снижение конкурентоспособности:
• английская компания Sheffield когда-то поставляла столовые приборы и серебро во все страны мира. Слепая уверенность в превосходстве собственных производственных навыков и качестве товаров внесла свой вклад в практическое исчезновение компании, столкнувшейся с иностранными конкурентами;34
• отсутствие национальной конкуренции и свободный доступ к источникам угля и железной руды способствовали процветанию самодовольства и шовинизма у американских сталеваров, убежденных в собственном технологическом мастерстве и превосходном качестве американской стали. Пренебрежение к новым технологическим процессам и потребительским предпочтениям привело к быстрому спаду отрасли, столкнувшейся с конкуренцией со стороны импортеров и американских мини-заводов.35
Фирмы могут не знать о способностях, которыми они обладают. В середине 1950-х гг. Ричард и Морис Макдоналд владели единственным рестораном гамбургеров в Сан-Бернардино, штат Калифорния. Рэй Крок, который в то время торговал молочными коктейлями, увидел достоинства подхода братьев Мак-доналдов к быстрому питанию и потенциал, таящийся в воспроизводстве их системы.36 У сети кафетериев «Starbucks» удивительно похожая история. Заезжий продавец товаров для дома Говард Шульц разглядел потенциал этого оригинального кафе в Сиэтле и незамедлительно приобрел его.
Чтобы идентифицировать и оценить способности компании, менеджеры должны смотреть на вещи широко, глубоко и с разных точек зрения. Начальная точка — это обсуждение и обзор ситуации внутри компании. Фокус-группы, состоящие из менеджеров компании, могут оказаться очень полезными: они обеспечат обмен идеями и фактами и помогут прийти к консенсусу относительно профиля ресурсов и способностей организации. Изучение истории может дать очень плодотворные идеи на основании информации о том, с какими проектами и инициативами компания прекрасно справилась, или, наоборот, в чем она потерпела крах?
Наконец, чтобы перейти от субъективного уровня анализа к объективному, для количественной оценки эффективности работы компании по сравнению с конкурентами существует очень полезный инструмент — бенчмаркинг. Он представляет собой «процесс идентификации, понимания и адаптации лучших практик любых организаций мира, которые помогут вашей организации повысить эффективность своей деятельности».37 Прежде чем улучшать методы работы собственной компании, необходимо оценить ее эффективность. Что касается оценки способностей, бенчмаркинг предлагает систематизированную схему и методологию идентификации определенных функций и процессов и последующего сравнения их эффективности с другими компаниями. Результаты исследований McKinsey & Со. продемонстрировали, что лучшие и средние по эффективности компании существенно различаются между собой по широкому спектру параметров.38 Во многих компаниях бенчмаркинг сыграл ключевую роль в модификации способностей. Вот ряд примеров:
