Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО: КАК ЗАСТАВИТЬ РАБОТАТЬ РЕСУРСЫ И СПОСОБНОСТИ
Несмотря на признание того, что ресурсы и способности являются важным источником эффективной деятельности, лишь немногие компании смогли добиться сколько-нибудь значительного успеха в применении принципов системного анализа способностей и ресурсов. Позвольте мне предложить простой пошаговый подход, посредством которого компания может оценить свои ресурсы и способности, а затем использовать эту оценку для формулирования стратегии.
шаг 1. идентификация главных ресурсов и способностей
Составление исходного списка главных ресурсов и способностей можно рассматривать с точки зрения и спроса, и предложения. Что касается спроса, то мы можем начать с ключевых факторов успеха (см. гл. 3). Какие факторы определяют, почему одни фирмы отрасли успешнее других, на каких ресурсах и способностях базируются эти факторы успеха? Предположим, что мы оцениваем ресурсы и способности компании Volkswagen AG, немецкого производителя автомобилей. С точки зрения спроса мы должны начать с анализа факторов успеха компании в мировой индустрии автомобилестроения: низкозатратное производство, привлекательный дизайн новых моделей, воплощающих в себе новейшие технологии, и финансовая устойчивость, позволяющая выдерживать колебания рыночной активности и требуемые в отрасли крупные инвестиции. Какие способности и ресурсы позволяют реализовать эти ключевые факторы успеха? К ним относятся производственные мощности, способности к разработке новых изделий, эффективное управление цепочкой поставок, дистрибу-юция в масштабах всего земного шара, сила брендов, заводы, обеспечивающие эффективность за счет масштабов производства, оснащенные современным оборудованием, благоприятный баланс и т. д. Чтобы структурировать и классифицировать эти разнообразные ресурсы и способности, полезно взглянуть на цепочку ценности компании с точки зрения предложения. В какой цепочке различных видов деятельности участвует компания, начиная от разработки нового товара до покупки, управления цепочкой поставок, производством комплектующих, сборкой, содействия дилерам и послепродажного обслуживания? Тогда мы сможем проанализировать способности на каждой стадии этой цепочки и ресурсы, подкрепляющие эти способности.
вставка 5.3
Gucch Когда ваше конкурентное преимущество уходит
Десятого сентября 2001 г. французский ритейлер Pinault Printemps Redoute (PPR) согласился приобрести 67% акций Gucci Group — итальянского дома мод и изготовителя предметов роскоши. Впоследствии PPR предложил купить контрольный пакет акций Gucci по цене $85,52 за акцию. Четвертого ноября 2003 г. менеджеры и акционеры этих двух компаний были ошеломлены известием о том, что председатель Доменико Де Соль и вице-председатель Том Форд Дома мод Gucci уходят из компании в апреле 2004 г.
Этот дуэт руководил превращением Gucci из хаотичной семейной фирмы с чересчур широко лицензированным брендом, пребывающей на грани банкротства, в основного конкурента компании LVMH- мощного производителя предметов роскоши. Том Форд, будучи руководителем дизайнерского отдела, сделал «Gucci» самой ходовой маркой благодаря модным показам, превращавшимся, по сути дела, в шоу рок-музыкантов, общению со знаменитостями и найму таких молодых дизайнеров, как Стелла Маккарти и Александр Маккуин. Благодаря хитроумному руководству Де Соля удалось ввести тщательное планирование и финансовую дисциплину, которые обеспечили глобальное присутствие Gucci (особенно в странах Азии).
Насколько серьезным ударом стал уход Де Соля и Тома Форда для родительской компании PPR? В принципе, можно было бы нанять нового исполнительного директора и нового руководителя дизайнерского подразделения. На практике же таланты Де Соля и Тома Форда оказались редким товаром. Особенно редкой была комбинация руководителя дизайнерского направления и исполнительного директора, которые успешно сотрудничали друг с другом и имели общее видение. И как это повлияло на бренд «Gucci»? «Gucci» и его сестринский бренд «Yves Saint Laurent» практически были синонимами имени Тома Форда. Больше всего беспокойства вызывало то, что Де Соль и Том Форд могли создать новый Дом мод, способный стать конкурентом Gucci.
Реакция фондовой биржи была зловещей. 3 ноября 2003 г. цена акции Gucci составляла $86,10; 6 ноября она упала до $84,60. Однако поскольку компания PPR не дала никаких гарантий того, что приобретет свою долю акций по цене $85,52, аналитики подсчитали, что акции Gucci пойдут на торги по цене около $74. В результате после ухода Де Соля и Форда Модный дом Gucci стали оценивать на $1,2 млрд меньше.
ИСТОЧНИК: адаптированный вариант статьи из газеты «Financial Times», 5-8 ноября, 2003.
ШАГ 2. ОЦЕНКА РЕСУРСОВ И СПОСОБНОСТЕЙ
Ресурсы и способности необходимо оценивать по двум основным критериям. Во-первых, это их важность: какие ресурсы и способности наиболее важны для приобретения устойчивого конкурентного преимущества? Во-вторых, какие у нас есть сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?
