Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ
Ресурсы сами по себе не будут производительными. Нейрохирург бесполезен, если рядом нет рентгенолога, анестезиолога, медсестер, хирургических инструментов, видеоаппаратуры и массы других ресурсов. Чтобы поставленная задача была решена, все ресурсы должны работать согласованно. Мы используем термин «организационная способность» для обозначения способности фирмы осуществлять специфическую производительную деятельность. Подобно человеку, который умеет играть на скрипке, кататься на коньках и говорить на китайском, организация может обладать способностями, необходимыми для производства разных штучек-дрючек, их сбыта по всей Латинской Америке, а также страхования рисков (хеджирования) этой международной сделки. Термины «способность» и «компетентность», используемые в литературе, взаимозаменяемы.18
Прежде всего нас будут интересовать способности, которые могут сформировать основу для конкурентного преимущества. Селзник использовал термин «отличительная компетентность», чтобы описать, в чем именно организация превосходит своих конкурентов.19 Хэмэл и Прахалад придумали термин «ключевые компетенции», чтобы выделить способности, основные для стратегии и эффективной деятельности фирмы.20 Ключевые компетенции, согласно Хэмэ-лу и Прахаладу, характеризуются следующим:
• вносят непропорционально большой вклад в окончательную потребительскую ценность или эффективность создания этой ценности;
• обеспечивают основу для проникновения на новые рынки.21
Хэмэл и Прахалад критикуют американские компании за то, что они отдают предпочтение управлению продуктами, а не компетентностью. Они сравнивают развитие стратегий компаний Sony и RCA в области бытовой электроники. Обе компании были аутсайдерами на национальном рынке видеоаппаратуры. RCA представила свою систему видеодисков, a Sony — свою систему видеозаписи «Betamax». Для RCA неудача первого продукта стала концом венчурного предприятия на внутреннем рынке видеосистем и знаменовала собой постепенный уход компании с рынка бытовой электроники. RCA была приобретена компанией GE, которая затем продала все свои подразделения, занимающиеся бытовой электроникой, французской компании Thomson. Что касается Sony, то она, признав неудачу с «Betamax», продолжала развивать свои способности в сфере технологий для видео. Непрерывное развитие и модернизация способностей в конечном итоге привели к созданию целой серии успешных товаров — от видео- и цифровых камер до игровых приставок «PlayStation».
Развитие компании Canon также демонстрирует, что ее стратегия делает акцент на способностях, а не на товарах. Технологические способности Canon заключаются в умении объединить микроэлектронику, точную оптику и точное машиностроение. На рис. 5.5 показано, как эти технологии способствовали выводу на рынок новых видов продукции Canon в конце 1980-х гг.
Чтобы идентифицировать способности фирмы, у нас должно быть основание для классификации и разделения видов ее деятельности. При этом обычно применяются два подхода:
1. Функциональный анализ идентифицирует организационные способности относительно каждой принципиальной функциональной области деятельности фирмы. В табл. 5.4 приведена классификация важнейших
классификация способностей: функции и деятельность цепочки ценности
РИСУНОК s.$. і
Продукты и способности Canon
функций фирмы и указаны организационные способности, относящиеся к каждой функции.
2. Анализ цепочки ценности выстраивает действия фирмы в последовательную цепь. Майкл Портер, говоря о цепочке ценности, выделяет основную деятельность (связанную с трансформацией вводимых ресурсов и взаимодействием с покупателями) и вспомогательную деятельность (рис. 5.6). Цепочка ценности Портера идентифицирует несколько видов деятельности, определяемых в широком смысле, которые можно разложить на составляющие элементы, чтобы более детально идентифицировать виды деятельности фирмы (и способности, относящиеся к каждому из них). Например, маркетинг мог включать в себя анализ рыночной конъюнктуры, пробный маркетинг, рекламу, стимулирование сбыта, ценовую политику и отношения с дилерами.22
СТРУКТУРА СПОСОБНОСТИ рисунок 5.6
Хотя концепция организации, обладающей Цепочка ценностей способностью (или компетентностью) для вы- Портера полнения определенных действий, достаточно проста, понять структуру и характеристики
этой способности намного сложнее. Почему компания ЗМ смогла добиться столь выдающихся успехов в разработке новых товаров для удовлетворения множества домашних, офисных и медицинских потребностей? Как удается торговой сети Wal-Mart неустанно сочетать акцент на стоимости с гибкостью и адаптивностью? Почему Toyota опередила компании Ford или GM в развитии новых моделей автомобилей и сумела наладить их производство в глобальном масштабе? Мы можем выдвигать любые гипотезы, чтобы ответить на поставленные вопросы, но факт остается фактом: на самом деле мы не знаем, как создаются организационные способности, как они реализуются и почему некоторые компании, опираясь на свои способности, достигают более высоких результатов, чем все остальные. Чтобы начать в них разбираться, давайте прежде всего рассмотрим их структуру.
