Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
4. Ресурсы и способности конкурента
Оценка вероятности и серьезности потенциального вызова со стороны конкурента требует оценки его ресурсов и способностей. Каковы финансовые ресур-
вставка 4.1
Близорукость производителей МОТОЦИКЛОВ
В 1960-х гг. BSA была ведущим производителем мотоциклов в Великобритании, в то время как на американском рынке лидировала Harley-Davidson. В 1960-е гг. оба рынка столкнулись с волной японского импорта со стороны компаний Honda, Suzuki и Yamaha, но, учитывая, что японские компании делали акцент на производстве небольших мотоциклов, серьезность японской угрозы не бросалась в глаза.
В 1965 г. Эрик Тернер, председатель BSA Ltd. (производителя мотоциклов «Triumph» и «BSA»), так прокомментировал происходящее:
«Успех Honda, Suzuki и Yamaha весьма полезен для нас. Люди начинают покупать дешевые японские изделия. Они наслаждаются своей новой игрушкой и зачастую принимают решение о покупке одной из наших более мощных и дорогих машин».
Такое же самодовольство звучит в словах президента Harley-Davidson Уильяма Де-видсона:
«В общем, мы не верим в рынок легковесных мотоциклов. Мы полагаем, что мотоцикл — спортивный инвентарь, а не транспортное средство. Даже если человек говорит, что он купил мотоцикл, чтобы ездить на нем, все равно он предназначен для проведения досуга. Легкий мотоцикл является лишь комплементарным товаром. Во время Первой мировой войны многие компании выпускали легкие мотоциклы. Мы тоже выпустили свою собственную модель. Вторую мы предложили в 1947 г., но она не нашла своего рынка сбыта. Мы видим, что случается с маленькими мотоциклами».
К концу 1970-х гг. BSA и Triumph остановили производство мотоциклов, а Harley-Davidson отчаянно сражалась за выживание. Мировая индустрия производства мотоциклов, в том числе и сегмент тяжелых мотоциклов, была захвачена японцами.
ИСТОЧНИКИ: Advertising Age (December 27, 1965); Forbes (September 15, 1966); Richard T. Pascale, Honda A (Harvard Business School, Case 9-384-049,1983).
сы конкурента, сила бренда, производственные мощности и навыки управления? Если у нашего конкурента много наличных средств, то было бы неблагоразумным развязывать ценовую войну, начав со снижения цен. Наоборот, если наша конкурентная инициатива направлена против слабостей наших конкурентов, нашим соперникам будет трудно на нее ответить должным образом. Компания Virgin Group Ричарда Брансона организовала целую сеть новых венчурных предприятий на рынках, находящихся во власти сильных компаний — British Airways (авиаперевозки), EMI (звукозапись), Vodaphone (беспроводная телекоммуникация). Стратегия Брансона состояла в том, чтобы идти по пути инновационной специализации, на которую традиционным фирмам будет сложно отреагировать.
применение результатов анализа конкурентов
Если говорить о формулировании стратегии, то анализ конкурентов полезен для прогнозирования вероятного поведения соперников и оказания влияния на их поведение. Чтобы предсказать поведение конкурента, необходимо прежде всего ответить на такой вопрос: «Какие самые вероятные инициативы предпримет фирма?» Мы должны тщательно идентифицировать нынешние силы, которые, возможно, спровоцируют изменение стратегии. Это могут быть внешние силы — сдвиги в предпочтениях потребителей или издержки входа на рынок, или внутренние силы — провал попытки достичь поставленных целей в отношении эффективности работы или разногласия среди высшего руковод-
ства компании. Независимо от источника необходимо тщательно идентифицировать нынешнюю стратегию и цели компании, предпосылки относительно отрасли, которыми руководствуется компания, и ее способности, что позволит создать прочный фундамент для прогнозирования направления изменений в будущем.
Во-вторых, мы можем захотеть спрогнозировать вероятную реакцию конкурента на наши собственные инициативы. В этом нам может помочь все та же четырехкомпонентная структура конкурентного анализа. Давайте в качестве примера рассмотрим «гамбургерные войны», которые последовали после действий компании Burger King в ответ на снижение цен компанией McDonald's — ее «Биг-Кинг» был основным конкурентом «Биг-мака» и «нового дареного картофеля». Как следовало реагировать McDonald's?
• Тогдашняя стратегия McDonald's напоминала стратегию Burger King — обе компании стремились к международному лидерству на глобальном рынке быстрого питания на основе дешевого производства стандартизированного меню, состоящего из гамбургеров, жареного картофеля и безалкогольных напитков.
• Компания McDonald's была приверженцем сочетания роста дохода с повышением прибыльности. К концу 1990-х гг. рост объемов продаж замедлился — особенно в Соединенных Штатах. McDonald's крайне чувствительно относилась к потере любой доли рынка.
• Стратегия McDonald's была основана на безоговорочной вере в ценность (стоимость) — если говорить о конкурентном поведении компании, то это выливалось в готовность снижать цену ради увеличения объема.
• С точки зрения ресурсов и способностей McDonald's представляла собой грозного конкурента. Эта финансово стабильная компания была одержима идеей мировой экспансии и управлялась командой менеджеров, преданных миссии и корпоративным принципам.
