Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Рыночная власть поставщиков Применение анализа отраслевой структуры
Описание структуры отрасли
Прогнозирование прибыльности отрасли
Стратегии изменения отраслевой структуры Определение отрасли: где провести границы между отраслями
Отрасли и рынки
Определение рынков: субституция спроса и предложения От привлекательности отрасли к конкурентному преимуществу: выявление главных факторов успеха
Резюме
АНАЛИЗ ОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРЫ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
ВВЕДЕНИЕ И ЦЕЛИ
В этой и следующей главах мы займемся изучением окружающей среды, в которой существует фирма. В гл. 1 мы увидели, что глубокое понимание конкурентной среды является решающим компонентом успешной стратегии. Затем мы подчеркнули, что сутью бизнес-стратегии выступает получение прибыли. Основная задача этой главы состоит в том, чтобы идентифицировать источники прибыли во внешней окружающей среде. Непосредственная ближайшая среда для фирмы — это ее отрасль. Поэтому основное место в нашем анализе окружающей среды займет анализ отрасли.
Анализ отраслевой структуры имеет отношение и к корпоративной, и к бизнес-стратегии.
Корпоративная стратегия занята поиском решений относительно того, какие отрасли фирма должна охватить своей деятельностью и как именно она должна размещать свои ресурсы. Эти решения требуют оценить привлекательность различных отраслей с точки зрения их потенциальной прибыли. Главная цель этой главы состоит в том, чтобы понять, каким образом конкурентная структура отрасли влияет на ее доходность.
Бизнес-стратегия занимается получением конкурентного преимущества. Анализируя потребности и предпочтения клиентов, а также способы, посредством которых фирма конкурирует за обслуживание клиентов, мы выявляем общие источники конкурентного преимущества в отрасли — то, что мы называем ключевыми факторами успеха.
Прочитав эту главу, вы сможете:
• выявлять основные структурные характеристики отрасли, которые влияют на конкуренцию и прибыльность;
• использовать анализ отрасли для объяснения того, почему в одних отраслях конкуренция сильнее, а прибыльность ниже, чем в других;
• на основании трендов в отрасли и ее структурах прогнозировать будущие изменения конкуренции и прибыльности;
• разрабатывать стратегии, влияющие на структуру отрасли, с целью повышения ее прибыльности;
• анализировать конкуренцию и требования клиентов для того, чтобы выявить потенциальные возможности приобретения конкурентного преимущества в рамках отрасли (ключевые факторы успеха).
ОТ АНАЛИЗА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ К АНАЛИЗУ ОТРАСЛИ
Окружающая среда фирмы состоит из всех внешних влияний, воздействующих на ее деятельность и принятие решений. Как могут менеджеры при большом количестве и широком диапазоне внешних влияний мониторить текущую ситуацию, не говоря уже об анализе окружающей среды? Отправной точкой может служить некоторая система или схема организации информации. Например, влияния внешней среды можно классифицировать по источникам на политические, экономические, социальные и технологические факторы (так называемый «PEST-анализ») или по степени своей близости к фирме (можно разделить «микросреду» или «среду конкретных задач», и более широкие влияния, формирующие «макросреду»).1 Хотя на первый взгляд весьма желательно было бы систематически и непрерывно сканировать весь диапазон внешних влияний, такой экстенсивный анализ окружающей среды будет малоэффективным с точки зрения затрат и может создавать информационную перегрузку.
Предпосылкой для эффективного анализа внешней среды является умение отличить жизненно важное от просто важного. Для этого давайте вернемся к исходным принципам. Для того чтобы фирма могла получить прибыль, она должна создать ценность для покупателей. Следовательно, фирма обязана понимать своих покупателей. Во-вторых, создавая потребительскую ценность, фирма приобретает у поставщиков товары и услуги. Следовательно, ей необходимо понимать своих поставщиков и устанавливать с ними деловые отношения. В-третьих, способность обеспечивать прибыльность посредством создания ценности для потребителей зависит от интенсивности конкуренции между фирмами, которые соперничают за одни и те же возможности. Отсюда следует, что фирма должна понимать своих конкурентов. Таким образом, ядро окружающей среды компании формируют ее отношения с тремя группами игроков: клиентами, поставщиками и конкурентами. Это и есть окружающая среда отрасли.
Нельзя сказать, что факторы макроуровня, включая общие экономические тенденции, изменения в демографической структуре или социальные и политические тенденции, не имеют значения для стратегического анализа. Эти факторы могут определять, с какими угрозами и возможностями фирма столкнется в будущем. Главный вопрос заключается в том, как эти общие факторы внешней среды влияют на отраслевую среду фирмы (рис. 3.1). Рассмотрим угрозу глобального потепления. Для большинства компаний она не является важной стратегической проблемой (по крайней мере в течение нескольких ближайших сотен лет). Однако для производителей автомобилей последствия глобального потепления в виде налогов на бензин и ограничений на сжигание ископаемого топлива делают глобальное потепление жизненно важной проблемой. Чтобы проанализировать стратегическое значение глобального потепления, производители автомобилей должны проследить, как оно влияет на отраслевую окружающую среду:
