Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
С другой стороны, будущее можно предвидеть в виде определенных целей, которые Коллинз и Поррас называют «большими, жирными, амбициозными целями» (или сокращенно BHAGs). Эти цели — то же самое, что мы описали в гл. 1 как стратегическое намерение. Вот что пишут Коллинз и Поррас: «Есть разница между тем, чтобы просто иметь цель перед собой или посвятить себя ответу на серьезный и опасный вызов, который сродни восхождению на Эверест. Настоящая BHAG понятна и притягательна, она служит тем фокусом, на который направлены все усилия, и действует как катализатор командного духа».32 Позвольте привести несколько примеров:
• в 1915 г. City Bank, который позже преобразовался в Citigroup, заявил, что хочет «стать самым мощным, самым удобным с точки зрения обслуживания клиентов, самым перспективным мировым финансовым институтом, который когда-либо существовал»;
• в 1940-х гг. Стэнфордский университет поставил перед собой цель стать «Гарвардом Запада»;
• в начале 1950 гг. Sony вознамерилась «стать самой известной компанией, чтобы изменить международный имидж японских товаров, ассоциирующихся с низким качеством».
Один из удивительных парадоксов стратегического управления состоит в том, что многие компании из тех, которые добились максимального успеха в получении прибыли и создании стоимости для акционеров, пренебрегали этими целями ради корпоративных целей, ориентированных на технические достижения, удовлетворение покупателей или общественные изменения. И наоборот, многие компании, нацеленные на прибыль и стоимость для акционеров, потерпели серьезные финансовые неудачи. Этот парадокс великолепно иллюстрирует история компании Boeing (см. вставку 2.3).
вставка 2.3
Ловушки погони за стоимостью для акционеров: Boeing
По данным отраслевого справочника «Dow Jones Industrial Index», компания Boeing была одной из самых финансово успешных с 1960 по 1990 г. И это несмотря на то, что финансовые цели и финансовый контроль играли весьма незначительную роль в управлении компанией в этот период. Генеральный директор компании Билл Аллен интересовался строительством больших самолетов и завоеванием мирового господства: «Boeing всегда устремлен в будущее. Этого можно достигнуть только в том случае, если люди живут, дышат, едят и спят, думая только о том, что они делают». Аллен рискнул компанией, сделав ставку на модель «Boeing-747». Когда член совета директоров Кроуфорд Грину-олт задал ему вопрос о финансовом обосновании проекта, Аллен смог дать весьма невразумительный ответ. «Боже мой, — пробормотал Гринуолт, — эти парни не знают даже, какую прибыль собираются получить».
Изменения начались в середине 1990-х гг., когда корпорация Boeing поглотила компанию McDonnell Douglas и к власти пришло новое руководство во главе с Гарри Стоун-сифером и Филом Кондитом. Ф. Кондит гордо говорил о создании в компании «атмосферы, определяемой стоимостью, где удельная себестоимость, рентабельность инвестиций и доходность акционера станут критериями оценки вашей деятельности».
Результатом стало отсутствие инвестиций в крупные проекты для гражданской авиации и диверсификация в область обороны и создания орбитальных спутников. При Кон-дите Boeing уступила лидерство на рынке пассажирских авиаперевозок компании Airbus. При этом она потерпела неудачу в качестве подрядчика министерства обороны — отчасти из-за этических ошибок, допущенных высшими руководителями компании. Когда 1 декабря 2003 г. Ф. Кондита отправили в отставку, курс акций компании Boeing был на 20% ниже, чем в момент его назначения на этот пост.
ИСТОЧНИК: John Kay, «Forget how the Crow Flies», Financial Times Magazine (January 17, 2004): 17-27 (адапт.).
Беннис и Нанус утверждают, что развитие и формулирование видения являются главной задачей руководства:
Чтобы выбрать направление, руководителю необходимо сначала создать мысленный образ возможного и желательного будущего положения в организации... который мы называем видением. Видение отчетливо формулирует представление реалистического, вызывающего доверие, привлекательного будущего организации... Благодаря видению руководитель строит мост из настоящего в будущее.33
Иногда делают различие между изложением видения и изложением миссии. Изложение видения — это заявление о том, чем желает стать компания или куда она стремится. Изложение миссии — это заявление о корпоративной цели, определение сферы деятельности бизнеса, в которой он конкурирует. Некоторые компании имеют отдельные изложения своей миссии и своего видения (см. вставку 2.4).
РЕЗЮМЕ
В гл. 1 мы установили, что стратегия направлена на достижение успеха, и предложили схему, рассматривающую стратегию как связь между фирмой и окружающей средой в отрасли. В гл. 2 мы исследовали первый компонент этой схемы — цели, ценности и эффективность деятельности фирмы. Главная
вставка 2.4
Изложение миссии и видения: путь компании Chevron
Миссия: мы являемся международной компанией, поставляющей энергию и химические продукты, жизненно важные для роста мировой экономики. Наша миссия состоит в том, чтобы создать максимальную стоимость для наших акционеров, клиентов и служащих. Видение: наше видение — это быть лучшими из лучших, а это означает следующее:
