Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 33

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 27 28 29 30 31 32 < 33 > 34 35 36 37 38 39 .. 296 >> Следующая


постановка целей деятельности

Как уже обсуждалось в гл. 1, важной ролью систем стратегического планирования является установление влияния на корпоративную деятельность посредством постановки целей и последующей оценки результатов при их сравнении с поставленными целями. Чтобы эффективно мотивировать членов организации, такой тип управления должен осуществляться в рамках всей компании в целом. Хотя общая цель эффективной деятельности корпорации состоит в повышении долговременной прибыли ради максимизации стоимости фирмы, эта

цель теряет смысл, если не получит поддержки на уровне высшего эшелона управления. Общекорпоративные цели должны быть трансформированы в более конкретные задачи, имеющие смысл для менеджеров более низкого организационного уровня. Суть заключается в том, чтобы согласовать цели работы с переменными, которые менеджеры могут контролировать. Так, перед генеральным директором необходимо поставить общую цель — максимизировать стоимость предприятия. Для главного исполнительного директора и руководителей отделов имеет смысл поставить более конкретные финансовые цели (например, максимизировать ROCE существующих активов и инвестиционных проектов, норма прибыли которых превышает стоимость капитала). Для руководителей функциональных отделов и подразделений, а также руководителей бизнес-единиц предпочтительно определять более конкретные рабочие цели. Так, в компании, занимающейся розничной торговлей, перед директором магазина можно поставить цели, касающиеся продажи с одного квадратного метра торговой площади и валовой прибыли. Перед директорами складов — цели, имеющие отношение к оборачиваемости товарно-материальных запасов. Руководители отдела закупок должны сокращать затраты на приобретаемые товары и получать за это процент от коммерческого дохода. От главного финансового директора можно потребовать минимизировать среднюю стоимость капитала и сократить запас наличных денег.

Для того чтобы установить цели для различных направлений бизнеса и уровней организации, можно пользоваться той же процедурой, которую мы применили для того, чтобы разложить на составляющие элементы прибыль на капитал для оценки эффективности деятельности в прошлом. На рис. 2.3 показано то же самое разбиение факторов прибыльности капитала, что и на рис. 2.2. Различие заключается в том, что на рис. 2.3 предложена база для идентификации финансовых и операционных соотношений в деятельности менеджеров разного уровня и в разных функциональных подразделениях компании.

Сбалансированная система показателей

При любой системе управления эффективностью возникает одна и та же проблема. Поставленные цели являются долгосрочными (например, максимизировать прибыль в течение всего существования компании), однако чтобы они действовали как эффективная система контроля, необходимо осуществлять мониторинг этих целей в течение коротких периодов. Проблема с описанным выше финансовым подходом к декомпозиции прибыли заключается в том, что достижение краткосрочных целей вряд ли приведет к долгосрочной максимизации прибыли. Один из способов разрешить эту дилемму — связать общую корпоративную цель максимизации стоимости со стратегическими и операционными целями и гарантировать достижение финансовых целей не за счет долгосрочного стратегического положения компании. Для этого существует метод сбалансированной системы показателей, разработанный Робертом Кап-ланом и Дэвидом Нортоном и широко используемый компаниями.26 Метод сбалансированной системы показателей обеспечивает интеграцию финансовых и стратегических целей и распространение этих сбалансированных показателей деятельности во всей организации, вплоть до отдельных бизнес-единиц и отделов. Эти критерии эффективности позволяют ответить на четыре вопроса:

1. Как мы выглядим в глазах своих акционеров? Финансовая перспектива включает в себя такие показатели, как свободный денежный поток, рост продаж и валового дохода, рентабельность собственного капитала.

Создание акционерной стоимости

COGS/Продажи

Издержки на раз-работку/П родажи

Оборачиваемость

материально-товарных запасов

Использование [ мощностей

шяташтыттштштш

Кассовый оборот

Генеральный директор

\\-\

NJ Корпорация/ \ филиалы

Функциональные подразделения

Размер заказа

Потребительская аудитория

Счета продаж/ Счета реализации

Текучесть базы покупателей

Показатели дефицита

Затраты на доставку

Эксплуатационные расходы

Время, необходимое на разработку нового продукта

Труд производственных и вспомогательных рабочих

Рекламации потребителей

Время простоя

Время оплаты счетов

Время получения счетов

шшшшшшшшттшшшшшШ

Отделы и рабочие группы (команды)

Связь между движущими силами ценности и деятельностью

2. Какими воспринимают нас клиенты! РИСУНОК 2.3 Точка зрения клиента определяется такими показателями, как задачи внедрения новых товаров на рынок, своевременная поставка, показатель брака и неудач.

3. В чем мы должны превзойти других? Подход с точки зрения внутренних бизнес-процессов связан с такими показателями, как производительность, производственные навыки работников компании, продолжительность производственного цикла, норма выработки, показатели качества и издержек.
Предыдущая << 1 .. 27 28 29 30 31 32 < 33 > 34 35 36 37 38 39 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed