Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
постановка целей деятельности
Как уже обсуждалось в гл. 1, важной ролью систем стратегического планирования является установление влияния на корпоративную деятельность посредством постановки целей и последующей оценки результатов при их сравнении с поставленными целями. Чтобы эффективно мотивировать членов организации, такой тип управления должен осуществляться в рамках всей компании в целом. Хотя общая цель эффективной деятельности корпорации состоит в повышении долговременной прибыли ради максимизации стоимости фирмы, эта
цель теряет смысл, если не получит поддержки на уровне высшего эшелона управления. Общекорпоративные цели должны быть трансформированы в более конкретные задачи, имеющие смысл для менеджеров более низкого организационного уровня. Суть заключается в том, чтобы согласовать цели работы с переменными, которые менеджеры могут контролировать. Так, перед генеральным директором необходимо поставить общую цель — максимизировать стоимость предприятия. Для главного исполнительного директора и руководителей отделов имеет смысл поставить более конкретные финансовые цели (например, максимизировать ROCE существующих активов и инвестиционных проектов, норма прибыли которых превышает стоимость капитала). Для руководителей функциональных отделов и подразделений, а также руководителей бизнес-единиц предпочтительно определять более конкретные рабочие цели. Так, в компании, занимающейся розничной торговлей, перед директором магазина можно поставить цели, касающиеся продажи с одного квадратного метра торговой площади и валовой прибыли. Перед директорами складов — цели, имеющие отношение к оборачиваемости товарно-материальных запасов. Руководители отдела закупок должны сокращать затраты на приобретаемые товары и получать за это процент от коммерческого дохода. От главного финансового директора можно потребовать минимизировать среднюю стоимость капитала и сократить запас наличных денег.
Для того чтобы установить цели для различных направлений бизнеса и уровней организации, можно пользоваться той же процедурой, которую мы применили для того, чтобы разложить на составляющие элементы прибыль на капитал для оценки эффективности деятельности в прошлом. На рис. 2.3 показано то же самое разбиение факторов прибыльности капитала, что и на рис. 2.2. Различие заключается в том, что на рис. 2.3 предложена база для идентификации финансовых и операционных соотношений в деятельности менеджеров разного уровня и в разных функциональных подразделениях компании.
Сбалансированная система показателей
При любой системе управления эффективностью возникает одна и та же проблема. Поставленные цели являются долгосрочными (например, максимизировать прибыль в течение всего существования компании), однако чтобы они действовали как эффективная система контроля, необходимо осуществлять мониторинг этих целей в течение коротких периодов. Проблема с описанным выше финансовым подходом к декомпозиции прибыли заключается в том, что достижение краткосрочных целей вряд ли приведет к долгосрочной максимизации прибыли. Один из способов разрешить эту дилемму — связать общую корпоративную цель максимизации стоимости со стратегическими и операционными целями и гарантировать достижение финансовых целей не за счет долгосрочного стратегического положения компании. Для этого существует метод сбалансированной системы показателей, разработанный Робертом Кап-ланом и Дэвидом Нортоном и широко используемый компаниями.26 Метод сбалансированной системы показателей обеспечивает интеграцию финансовых и стратегических целей и распространение этих сбалансированных показателей деятельности во всей организации, вплоть до отдельных бизнес-единиц и отделов. Эти критерии эффективности позволяют ответить на четыре вопроса:
1. Как мы выглядим в глазах своих акционеров? Финансовая перспектива включает в себя такие показатели, как свободный денежный поток, рост продаж и валового дохода, рентабельность собственного капитала.
Создание акционерной стоимости
COGS/Продажи
Издержки на раз-работку/П родажи
Оборачиваемость
материально-товарных запасов
Использование [ мощностей
шяташтыттштштш
Кассовый оборот
Генеральный директор
\\-\
NJ Корпорация/ \ филиалы
Функциональные подразделения
Размер заказа
Потребительская аудитория
Счета продаж/ Счета реализации
Текучесть базы покупателей
Показатели дефицита
Затраты на доставку
Эксплуатационные расходы
Время, необходимое на разработку нового продукта
Труд производственных и вспомогательных рабочих
Рекламации потребителей
Время простоя
Время оплаты счетов
Время получения счетов
шшшшшшшшттшшшшшШ
Отделы и рабочие группы (команды)
Связь между движущими силами ценности и деятельностью
2. Какими воспринимают нас клиенты! РИСУНОК 2.3 Точка зрения клиента определяется такими показателями, как задачи внедрения новых товаров на рынок, своевременная поставка, показатель брака и неудач.
3. В чем мы должны превзойти других? Подход с точки зрения внутренних бизнес-процессов связан с такими показателями, как производительность, производственные навыки работников компании, продолжительность производственного цикла, норма выработки, показатели качества и издержек.