Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
ВСТАВКА 16.1
Стратегическое планирование в Exxon
С точки зрения прибыльности и доходов акционеров Exxon является наиболее успешным нефтегазовым гигантом и одной из самых крупных в мире международных компаний. Система стратегического планирования Exxon эффективно справляется с важными дилеммами, стоящими перед крупными многопрофильными корпорациями: конфликтом между долгосрочным стратегическим планированием и строгим краткосрочным финансовым контролем и между сильным централизованным руководством и гибким чутким принятием решений на уровне бизнеса. Процесс стратегического планирования в Exxon характеризуется ежегодным циклом, напоминающим общий процесс стратегического планирования, описанный в гл. 6 (см. рис. 6.7).
Обсуждение с директором
Бизнес-планы
Экономический обзор Энергетический обзор
Отчеты управляющих
Политика хозяйственного управления
Переоценка инвестиций
Утверждение управляющим комитетом
Бизнес-планы
Операционный
бюджет текущих затрат
Корпоративный план
Бюджет капиталовложений
X
Финансовый прогноз
Цикл планирования включает в себя следующие основные стадии:
1. Экономический обзор и энергетический обзор — прогнозы экономического и энергетического рынков, подготовленные весной отделом корпоративного планирования; эти обзоры должны создать базу для стратегического планирования.
2. Бизнес-планы разрабатываются в весенне-летний период по каждому направлению бизнеса, а затем сводятся воедино и уточняются на уровне подразделений. Для бизнесов в растущем секторе планирование осуществляется на 10 лет, для бизнесов в угасающем секторе и компаний в отрасли химии и нефтехимии — на 5 лет. До обсуждения, переговоров и утверждения управляющим комитетом планы обсуждаются с директором каждого подразделения и получают оценку отдела корпоративного планирования (в течение октября).
3. Корпоративный план является результатом сведения воедино индивидуальных бизнес-планов. Впоследствии утвержденный бизнес-план и корпоративный план создают основание для финансовых планов и планов деятельности (формулируемых в течение ноября).
4. Финансовый прогноз включает в себя прогнозы доходов, эксплуатационных расходов, капиталовложений, процентов и других расходов, доходов и денежного потока подразделений и компании в целом на двухлетний период.
5. Операционные бюджеты и бюджеты капиталовложений устанавливаются для наступающего года (первого года планируемого периода).
ВСТАВКА 16.1 {,ОКОНЧАНИЕ)
6. Политика хозяйственной деятельности представляет собой целевые ориентиры на год, по которым будет ежегодно оцениваться эффективность деятельности каждого подразделения. Эти целевые ориентиры включают в себя финансовые цели, оперативные цели (например, пробуренные скважины, подписанные контракты, использование мощностей, пропускная способность), задачи в сфере безопасности и охраны окружающей среды и стратегические вехи. Главным аспектом процесса управления хозяйственной деятельностью является идентификация критериев качества работы, которые отражают контролируемые аспекты бизнеса. Так, цели по достижению прибыли устанавливают таким образом, чтобы их можно было адаптировать к непредсказуемым колебаниям цен и обменного курса валют.
7. Отчеты управляющих. Ежегодно в феврале происходит оценка деятельности каждого подразделения в соответствии с поставленными ранее целями хозяйственной деятельности. Эти отчеты проводятся в виде презентаций топ-менеджеров подразделений управляющему комитету.
8. Переоценка инвестиций происходит в августе и сентябре и включает в себя отчеты подразделений о результатах выполнения конкретных инвестиционных проектов.
В дополнение к этому ежегодному циклу стратегического планирования отдел корпоративного планирования может иногда осуществлять проекты стратегических исследований, посвященные определенным проблемам, например исследованиям конкретных стран и товаров и реакции на основные рыночные, технологические и политические изменения.
С точки зрения способности сочетать и объединять опыт и влияние одновременно и на корпоративном уровне, и на уровне отдельного бизнеса система стратегического менеджмента Exxon отличается ясно очерченными обязательствами корпорации, подразделения и бизнес-единиц (с разделением ответственности), а также тесной коммуникацией и координацией между этими уровнями. Так, несмотря на четкое разделение обязанностей между корпоративной стратегией и корпоративной деятельностью, с одной стороны, и бизнес-стратегией и деятельностью бизнес-единиц — с другой, первые ложатся на плечи управляющего комитета (состоящего из членов административного совета Exxon), а вторые — на президентов и их команды менеджеров. Между этими двумя уровнями существует настолько тесная взаимосвязь, что каждый член управляющего комитета является «директором по контактам» для двух или трех подразделений. Постоянный диалог между президентами подразделений и директорами-координаторами представляет собой механизм, обеспечивающий распространение знаний и инициирующий стратегические изменения, которые придают гибкость формальному процессу стратегического планирования. Результатом становится система формулирования стратегии и управления эффективностью деятельности, которая является одновременно и восходящей, и нисходящей, а стратегия становится результатом профилей и руководящих указаний, спускаемых сверху вниз, и принятия решений «снизу вверх», что максимально приближает эти стратегии к отдельным направлениям бизнеса.
