Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 247

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 241 242 243 244 245 246 < 247 > 248 249 250 251 252 253 .. 296 >> Следующая


Есть два основных средства, с помощью которых штаб-квартира корпорации может осуществлять контроль над различными своими компаниями. Она может контролировать принятие решений, требуя, чтобы определенные категории решений, как правило те, которые затрагивают серьезные затраты ресурсов передавались наверх для одобрения на корпоративном уровне. Так, компания может потребовать, чтобы все решения о капиталовложениях на сумму более $20 млн получали одобрение исполнительного комитета. Либо корпорация может стремиться контролировать бизнесы посредством контроля выполнения целевых задач, опираясь на стимулы и штрафы, чтобы мотивировать на достижение этих целевых ориентиров. Существует различие между контролем на входе и на выходе: компания может проверять процесс на входе (т. е. решения) или же на выходе (т. е. исполнение). Хотя большинство компаний сочетает контроль на входе с контролем на выходе, компромисс между этими двумя формами неизбежен: избыток одной формы подразумевает недостаток другой. Если компания строго контролирует решения на уровне подразделений, она вынуждена соглашаться с результатами деятельности на основе этих решений. Если компания осуществляет жесткий контроль эффективности деятельности (выражаемой в годовых показателях прибыли), то она должна предоставить руководителям подразделений свободу принимать решения, необходимые для достижения этих целей. Поэтому мы сосредоточимся на двух аспектах влияния корпораций: воздействии на формулирование бизнес-стратегии и финансовом контроле.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ

В гл. 1 мы выяснили, что корпоративная стратегия устанавливается на корпоративном уровне, а бизнес-стратегия — на уровне отдельных направлений бизнеса. В действительности бизнес-стратегии формулируются совместно корпоративными менеджерами и менеджерами подразделений. В самых диверсифицированных, разделенных на подразделения компаниях инициаторами бизнес-стратегий выступают менеджеры подразделений, а роль корпоративных менеджеров заключается в апробации, оценке, исправлении и одобрении стратегических предложений менеджеров подразделений. Решающей задачей корпоративных менеджеров является создание процесса разработки стратегии, сочетающей в себе децентрализованное принятие решений, необходимое для обеспечения гибкости, быстрого реагирования и чувства собственника на уровне бизнеса, со способностью пустить в ход знание, чувство перспективы и ответственность за интересы акционеров на корпоративном уровне. Добиться оптимального сочетания инициативы на уровне бизнеса с руководством и дисциплиной на корпоративном уровне — это самая важная задача, стоящая перед многопрофильными корпорациями. В основе успеха General Electric, Exxon Mobil, Samsung и Unilever лежит система стратегического менеджмента, которая смогла добиться труднодостижимого компромисса между инициативами бизнеса и корпоративным контролем. Во вставке 16.1 описаны ключевые элементы процесса стратегического планирования в Exxon.

КОНТРОЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРОЦЕСС СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА

Большинство мультидивизиональных компаний осуществляет процесс двойного планирования: стратегическое планирование занимается средними и длительными периодами, а финансовое — контролирует краткосрочную деятельность. Как правило, первый год стратегического плана включает в себя план деятельности на следующий год с точки зрения операционного бюджета, бюджета капиталовложений и стратегических целей в отношении доли рынка, объема выпускаемой продукции, уровня занятости и определенных стратегических этапов. Планы деятельности на год согласуются на уровне старших менеджеров бизнес-единиц и на корпоративном уровне. Выполнение этих планов отслеживается ежемесячно или ежеквартально, и по окончании каждого финансового года они обсуждаются на собраниях управляющих бизнес-единицами и корпорацией.

Головной офис корпорации отвечает за постановку, мониторинг и достижение целевых ориентиров деятельности для отдельных подразделений. Цели деятельности могут быть финансовыми (доход на инвестированный капитал, валовая прибыль, рост доходов от продаж), стратегическими (доля рынка, показатель внедрения новых товаров, проникновение на рынок, качество) или и теми и другими. Эти целевые ориентиры устанавливаются главным образом на год, но и иногда и на более длительный срок — от двух до пяти лет для большинства компаний. Однако мониторинг достижения этих ориентиров с целью обнаружения отклонений от годового плана ведет к тому, что большое значение приобретают данные об эффективности деятельности за месяц или квартал.

Стимулы к достижению намеченных целей включают в себя финансовые доходы (зарплату, премии, биржевые опционы), продвижение по службе и неосязаемые награды, повышающие статус и образ собственного «Я» (например, похвалу, признание заслуг). Санкции включают в себя обвинения, потерю репутации, понижения в должности и в конечном счете увольнение. Некоторые диверсифицированные компании продемонстрировали высокую эффективность в использовании мониторинга деятельности и сочетании стимулов и санкций с целью создания окружающей среды, мотивирующей менеджеров подразделений. В компании ITTувлеченность Дженина детальным мониторингом деятельности работников, безжалостные допросы менеджеров подразделений и щедрые награды за успехи создали мотивированную, чрезвычайно способную команду молодых менеджеров старшего звена, которые готовы работать не покладая рук. Они требуют от своих подчиненных соблюдения тех же высоких стандартов работы, которых от них требует Дженин.14 Наличие точных, количественных целей деятельности, которые можно часто контролировать (ежемесячно или ежеквартально), может создать высококонкурентную внутреннюю среду, очень эффективно мотивирующую на работу бизнес-единицу и менеджеров подразделений. Навязчивая идея PepsiCo о ежемесячных отчетах и о результатах изменений доли рынка создает интенсивную и агрессивную, ориентированную на рынок культуру. Как пояснил один из исполнительных директоров PepsiCo, «в этом месте полно парней, заражающих окружающих своей кипучей энергией».15 Даже в тех компаниях, где высок уровень взаимозависимости, а период окупаемости инвестиций очень длительный, например в нефте- и газодобывающих, постановка средне- и краткосрочных целей деятельности может оказаться чрезвычайно эффективной. Под управлением председателя совета директоров и генерального исполнительного директора Джона Брауна British Petroleum создала сильную культуру, ориентированную на эф-
Предыдущая << 1 .. 241 242 243 244 245 246 < 247 > 248 249 250 251 252 253 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed