Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• модели портфельного планирования — двухмерные матричные схемы для оценки эффективности деятельности бизнес-единицы, формулирования стратегий бизнес-единицы и оценки сбалансированности корпоративного портфеля;
• стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — элементарная организационная единица, для которой есть смысл формулировать отдельную конкурентную стратегию. Как правило, СБЕ представляет собой направление бизнеса, состоящее из множества тесно связанных друг с другом товаров, которое не делит большую часть затрат с другими направлениями бизнеса. Компания McKinsey рекомендовала реорганизовать General Electric во множество СБЕ, для того чтобы формулировать и контролировать бизнес-стратегии;
• база данных о влиянии рыночной стратегии на прибыль — внутренняя база данных, включающая данные о стратегии, рынке и деятельности каждого бизнеса General Electric и помогающая формулировать страте-
гию с помощью анализа влияния структуры рынка и параметров стратегии на прибыльность.10
ПОРТФЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: МАТРИЦА GENERAL ELECTRIC/MCKINSEY
Самыми известными продуктами инициатив General Electric по корпоративному планированию в 1969-1972 гг. были модели портфельного планирования, разработанные McKinsey, BCG и A. D. Little. Основная идея заключается в том, чтобы представить бизнесы диверсифицированной компании на простой графической схеме, которую можно использовать для облегчения анализа стратегии в четырех областях:
1. Распределение ресурсов. Портфельный анализ исследует положение бизнес-единицы относительно двух главных источников прибыльности: привлекательности отрасли и конкурентного преимущества фирмы. Они показывают привлекательность бизнеса для будущих инвестиций.
2. Формулирование стратегии бизнес-единицы. Существующее положение бизнеса относительно привлекательности отрасли и потенциального конкурентного преимущества указывает на стратегический подход, которым следует воспользоваться в капитальных инвестициях и который может указать на возможности смены позиционирования бизнеса.
3. Анализ баланса портфеля. Главное достоинство представления различных бизнесов компании на единой схеме — это способность корпоративных менеджеров взглянуть на всю компанию в целом. Это позволяет планировать общий баланс:
¦ денежных потоков путем достижения равновесия между бизнесами, генерирующими денежные потоки, и бизнесами, поглощающими денежные потоки фирмы, благодаря которой диверсифицированная компания может стать независимой от внешних рынков капитала;
¦ роста посредством сбалансированного сочетания бизнесов, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, благодаря чему диверсифицированная компания может стабилизировать темпы своего роста и непрерывно расти в течение длительного времени.
4. Постановка целевых ориентиров деятельности. Насколько позиционирование с учетом привлекательности отрасли и конкурентного положения определяет потенциал прибыли, настолько же матрицы портфельного планирования могут помочь в постановке целевых ориентиров деятельности отдельных бизнесов.
Две оси матрицы General Electric/McKinsey (рис. 16.1) — это известные источники максимальной прибыльности фирмы: привлекательность отрасли и конкурентное преимущество. Привлекательность отрасли вычисляется на основе следующих факторов:
• размер рынка;
• рост рынка (реальные показатели роста более чем за 10 лет);
• прибыльность отрасли (средний доход от продаж компании и ее конкурентов за три года);
• цикличность (среднегодовое отклонение показателя продаж в процентах);
• покрытие инфляции (способность покрыть рост издержек за счет повышения производительности и цен);
• важность внешних рынков (соотношение международных и американских рынков).
Конкурентное преимущество бизнес-единицы вычисляется на основе следующих переменных:
• положение на рынке (определяется долей американского рынка, долей мирового рынка и сравнением долей рынка с главными конкурентами);
• конкурентное положение (лучше, одинаковое или хуже, чем у конкурентов) в отношении качества, технологии, производства, дистрибуции, маркетинга и стоимости;
• доход от продаж по сравнению с основными конкурентами. Стратегические рекомендации представлены в трех зонах на рис. 16.1:
• бизнес-единицы с высокими показателями по обеим осям обладают великолепным потенциалом прибыльности и должны расти;
• бизнес-единицы с низкими показателями по обоим измерениям малоперспективны и должны воспользоваться стратегией сбора урожая (максимизировать денежный поток на фоне небольших инвестиций или вообще без них);
• промежуточные бизнесы являются кандидатами на использование стратегии удержания.
Ценность этого метода заключается в его простоте. В случае такой сложной компании, как General Electric с ее 43 СБЕ, этот метод позволяет охватить единым взглядом стратегическое положение всех направлений бизнеса компании.
Привлекательнооть отрасли
о. О
Маленькое
Среднее
Большое
Конкурентное преимущество бизнес-единицы
ПОРТФЕЛЬНОЕ рисунок ил
