Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
возникают также при слиянии и поглощении компаний. Слияние Daimler Benz с Chrysler и поглощение компанией American Express компаний Shearson и Lehman указывают на трудности объединения конфликтующих корпоративных культур.
РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Каким образом корпоративный центр управляет генерацией стоимости? Многопрофильная корпорация сводит воедино множество отдельных бизнесов под управлением штаб-квартиры корпорации. Если такая структура добавляет стоимости, то дополнительная прибыль, произведенная различными бизнесами, должна превысить затраты корпоративного штаба. Чтобы исследовать потенциальную способность корпоративного управления добавлять стоимости, мы должны рассмотреть роль и функции корпоративных менеджеров. Понятно, что корпоративный центр отвечает за формулирование корпоративной стратегии, которая включает решения о диверсификации, международной экспансии, поглощениях, прекращении инвестиций и распределении ресурсов между бизнесами.
Однако функции и обязанности корпоративного управления намного шире. Помимо определения и формирования бизнес-портфеля корпоративные менеджеры выполняют административные и руководящие функции в реализации корпоративной стратегии, формулировании стратегии подразделений, координировании деятельности различных подразделений и воспитании всеобщей сплоченности, идентичности и направленности компании. Эти функции выходят далеко за рамки того, что обычно понимают под «корпоративной стратегией». Поэтому Гулд, Кэмпбелл и Александр определяют роль корпоративного штаба в многопрофильной компании как «корпоративный патронаж».8
Если цель корпоративных менеджеров в многопрофильной компании состоит в том, чтобы добавить стоимость тем бизнесам, которыми они управляют, то существуют три основные области, где они могут этого добиться:
• управление корпоративным портфелем, включая поглощения, прекращение инвестирования, распределение ресурсов;
• осуществление руководства и контроля над отдельными бизнесами, включая влияние на формулирование бизнес-стратегии и управление финансовой деятельностью;
• управление связями между бизнесами посредством распределения и передачи ресурсов и способностей.
Давайте рассмотрим все эти виды деятельности корпоративных менеджеров и определим условия, при которых они могут создавать стоимость.
УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОРТФЕЛЕМ
Фундаментальный вопрос, который мы поставили в гл. 1 для того, чтобы идентифицировать корпоративную стратегию, звучал так: «Каким бизнесом мы занимаемся?» Этот вопрос подводит нас непосредственно к структуре и балансу бизнес-портфеля компании. Главными проблемами являются расширение портфеля (поглощение, слияние, новые предприятия и проникновение на рынок), сокращение портфеля (отказ от инвестирования) и изменение баланса портфеля посредством распределения и перераспределения капиталовложений
и других ресурсов. В то время как расширение корпоративного портфеля или удаление из него тех или иных бизнесов является обычно масштабным, но редко принимаемым стратегическим решением, распределение ресурсов между бизнесами выступает постоянной стратегической обязанностью корпоративного управления. Хотя процесс распределения ресурсов делает акцент на капитальном бюджете, назначение и перемещение в подразделениях менеджеров старшего звена также является жизненно важным делом корпоративных менеджеров, равно как и перераспределение обязанностей бизнес-единиц и назначение им «стратегических мандатов». В литературе по стратегическому менеджменту эти роли корпоративного центра по управлению портфелем тесно связаны с развитием и использованием моделей портфельного планирования и, в последнее время, — со стратегией реструктуризации, основанной на анализе акционерной стоимости. Давайте рассмотрим оба этих инструмента.
GENERAL ELECTRIC И РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Развитие методов портфельного планирования для многопрофильной корпорации тесно связано с General Electric. Несомненно, эта компания остается основным источником концепций корпоративных стратегий и инноваций и пионером методов корпоративного менеджмента. В журнале «Fortune» General Electric возглавляет список пятерки ведущих «корпораций Америки, вызывающих наибольшее восхищение». Восторги в адрес General Electric со стороны других крупнейших и лучших компаний связаны прежде всего с ее высокоэффективной и постоянно развивающейся системой корпоративного менеджмента. Вот что сказал один из управляющих: «Когда нам наносят визит японские менеджеры, они не просят нас показать наши исследовательские центры или производственное оборудование. Они хотят узнать все о нашей системе управления».9
В конце 1960-х гг. General Electric состояла из 46 подразделений и 190 компаний. Решая задачи, связанные с управлением этой расползшейся индустриальной империей, General Electric начала осуществлять ряд инициатив, нацеленных на развитие более эффективной системы корпоративного планирования, подкрепленной улучшенными аналитическими методами. Сотрудничая с Boston Consulting Group, McKinsey and Co., Arthur D. Little и Гарвардской школой бизнеса, General Electric осуществила три вида инноваций, призванных трансформировать определение корпоративной стратегии в многопрофильной компании:
