Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 242

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 236 237 238 239 240 241 < 242 > 243 244 245 246 247 248 .. 296 >> Следующая


Оливер Уилльямсон объясняет эти достоинства мультидивизиональной корпорации следующим образом:

Конгломерат М-формы можно расценивать как замену административного интерфейса между операционным подразделением и акционерами, где ранее существовало рыночное взаимодействие. При условии, что конгломерат не абсолютно диверсифицирован в том смысле, что он не в состоянии эффективно оценивать и распределять фонды между различными видами деятельности, которые он осуществляет, замещение внутренней организации может оказать положительное воздействие на достижение целей, мониторинг, подбор персонала и распределение ресурсов. Преимущество в достижении цели заключается в качествах, присущих всем организациям М-формы: так как общее управление в конгломерате М-формы не занимается операционной деятельностью, есть все основания предполагать, что головной офис отдает предпочтение получению прибыли, а не функциональным целям. В связи с этим головной офис можно рассматривать как агента акционеров, цель которого заключается в осуществлении мониторинга деятельности составляющих организацию частей. Преимущества мониторинга реализуются ровно настолько, насколько внутренние управленцы, осуществляющие контроль, используют свои полномочия в получении доступа к информации по сравнению с внешними контролерами. Избирательность и легкость, с которой головной офис может менять менеджеров или назначить им другие функциональные обязанности при обнаружении провалов в работе или нежелательных отклонений, обеспечивают преимущество в кадровых вопросах. Происходит получение выгод, связанных с распределением ресурсов, поскольку денежные потоки больше не возвращаются автоматически к своим источникам, а движутся к центру, после чего они распределяются между конкурирующими пользователями в соответствии с прогнозируемыми доходами.4

Предположение о том, что корпоративное руководство диверсифицированных мультидивизиональных компаний гораздо лучше приспособлено к эффективному размещению капитала и с большей вероятностью управляет своими компаниями в интересах акционеров, противоречит существующим фактам. Некоторые из самых печально известных примеров руководителей, управлявших компаниями как своими феодальными владениями, были обнаружены именно в диверсифицированных корпорациях, состоящих из многочисленных подразделений. Арманд Хаммер в Occidental Petroleum, Расе Джонсон в RJR Nabisco, Говард Хьюджес в Hughes Corporation и Жан-Мари Месье в Vivendi Universal стремились создать империи в ущерб доходов акционеров.5 Корпоративные директора диверсифицированных компаний могут быть не столь эмоционально привязаны к конкретным направлениям бизнеса, но это не означает, что они больше озабочены доходами акционеров, чем своим наполеоновским величием.

Предположение о том, что мультидивизиональная структура более эффективна для управления диверсифицированными фирмами, было проверено очень многими исследователями. Большинство из них обнаружили, что диверсифицированные фирмы с мультидивизиональной структурой превосходили по эффективности более рыхло структурированные холдинговые компании и более централизованные унитарные формы организации.6

ДЕЛЕНИЕ ФИРМЫ НА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ НА ПРАКТИКЕ

Несмотря на теоретические аргументы в пользу корпорации, состоящей из множества подразделений, и эмпирические свидетельства ее эффективности, более тщательное наблюдение показывает, что сочетание выгод от децентрализации и от координации до сих пор остается проблемой для многопрофильных компаний. Генри Минцберг указывает на две важные структурные особенности формы, состоящей из множества подразделений, которые ограничивают децентрализацию и способность подразделений к адаптации:7

• Ограничения децентрализации. Хотя операционные полномочия в фирме М-формы осуществляются на уровне подразделений, отдельные из них зачастую демонстрируют чрезвычайную централизацию власти, которая отчасти отражает персональную ответственность президента подразделения перед головным офисом. Кроме того, операционная свобода менеджеров подразделений существует до тех пор, пока корпоративный головной офис удовлетворен эффективностью деятельности подразделения. Ежемесячные финансовые отчеты обычно означают, что любые отклонения в деятельности подразделения ускорят вмешательство корпорации.

• Стандартизация менеджмента на уровне подразделений. В принципе, структура на основе подразделений позволяет менеджерам подразделений дифференцироваться в соответствии с потребностями их бизнеса. На практике же существуют мощные междивизиональные силы, способствующие стандартизации подразделений посредством общих систем контроля, процессов управления развитием, корпоративной культуры и тенденции корпоративного центра выдвигать менеджеров одного типа на руководящие должности в подразделениях. То, что Exxon использовала стандартные финансовые системы и иерархическую культуру управления в своем филиале Exxon Office Systems, занимавшемся информационными технологиями, стало главным фактором краха последнего. Проблемы сосуществования различных внутренних культур и систем управления
Предыдущая << 1 .. 236 237 238 239 240 241 < 242 > 243 244 245 246 247 248 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed