Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Тем не менее если компании должны выживать и процветать в течение длительного времени, они вынуждены меняться, и эти изменения неизбежно включают в себя пересмотр направлений бизнеса компании. Hewlett-Packard и IBM являются старейшими компаниями в быстроменяющейся американской отрасли электроники. Успех и долговечность обеих компаний основаны на их способности адаптировать ассортимент продукции к меняющимся возможностям на рынке. В то время как HP переключилась с измерительных приборов на компьютеры и принтеры, фотоаппараты и другие инструменты для получения изображений, IBM перешла с производства пишущих машинок на компьютеры и консалтинг. Новые компании-предприниматели обычно становятся пионерными в создании новых отраслей. В то же самое время сложные организационные способности крупных устоявшихся корпораций позволяют им генерировать стоимость в других отраслях, когда их основной бизнес идет на спад. Истории ЗМ, Canon, Samsung и Du Pont показывают, что диверсификация является центральной темой процесса успешного развития крупных компаний. В большинстве случаев успешного долгосрочного развития диверсификация не является случайностью, она представляет собой логический шаг расширения ресурсов и производств за пределы существующего бизнес-портфеля.
Если компании должны воспользоваться диверсификацией как частью долгосрочной адаптации и избежать множества ошибок, допущенных руководителями корпораций в прошлом, то стратегический анализ решений относительно диверсификации становится решающим. Цели диверсификации должны быть ясными и недвусмысленными. Проблема увеличения стоимости компании стала
жестким и четким критерием оценки инвестиций в новые деловые возможности. Строгий анализ может показать, что желание диверсификации является отвлекающим маневром, формой бегства от действительности, проистекающим из нежелания топ-менеджеров смириться со сложной конкурентной ситуацией в базовом бизнесе фирмы.
В нашем распоряжении имеются разработанные в последние годы аналитические инструменты, позволяющие оценить управленческие решения относительно диверсификации. Двадцать лет назад такие решения основывались на неопределенных понятиях синергии и подразумевали идентификацию взаимосвязей между различными отраслями. Более определенный анализ природы и степени экономии ресурсов и способностей за счет широкой сферы деятельности обеспечил большую точность анализу синергии. В то же самое время мы понимаем, что сама по себе экономия за счет широты сферы не гарантирует, что диверсификация создаст стоимость. Решающее значение имеет оптимальная организационная форма, которая позволила бы воспользоваться этой экономией. Трансакционные издержки рынков необходимо сравнить с административными издержками на диверсификацию корпорации. Последние в огромной степени зависят от способностей топ-менеджеров и систем менеджмента данной конкретной компании. Анализ такого рода заставил многие компании понять, что экономию за счет широкой сферы деятельности можно эксплуатировать гораздо эффективнее и с меньшим риском с помощью сотрудничества с другими компаниями, а не посредством диверсификации.
ГЛАВА 16
Утверждали, что компании, ориентированные на один-единственный товар, обладают преимуществом по сравнению с такими многопрофильными компаниями, как наша, и, возможно, они должны обладать этим преимуществом, но только в том случае, если мы будем пренебрегать своим наиважнейшим преимуществом: способностью обмениваться идеями, возникающими в многочисленных глобальных источниках. Различные компании, входящие в General Electric, имеют общие технологию, дизайн, систему выплат и оценки персонала, производственные методы, а также знание страны и покупателей. Компания Gas Turbines использует ту же технологию производства, что и Aircraft Engines; Motors System и Transportation System сотрудничают в создании новых двигателей; Lighting System и Medical System совместно работают над усовершенствованием работы рентгеновских трубок, a GE Capital предоставляет инновационные пакеты финансирования, помогая нашим компаниям во всем мире. Поддержку всей этой деятельности обеспечивает система менеджмента, которая поощряет и вознаграждает обмен идеями и работу в команде, а самое главное — культуру, которая делает их естественными на любом уровне нашей компании и во всех ее подразделениях.
Джек Уэлч, председатель General Electric Company, 1981-2001 гг.
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
Введение и цели
Структура многопрофильной компании
Теория корпорации М-формы
Деление фирмы на подразделения на практике Роль корпоративного управления Управление корпоративным портфелем
General Electric и развитие методов стратегического планирования Портфельное планирование: Матрица General Electric/tAcKinsey Портфельное планирование: Матрица BCG «Рост—доля» Создание стоимости посредством реструктуризации корпорации Управление отдельными направлениями бизнеса Формулирование бизнес-стратегии
Контроль эффективности деятельности и процесс составления бюджета Стили стратегического менеджмента
