Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
ЗНАЧЕНИЕ РОДСТВЕННОСТИ В ДИВЕРСИФИКАЦИИ
Хотя родственность имеет отношение к потенциальной возможности распределять и передавать ресурсы и способности от одного бизнеса к другому, не существует однозначных критериев, которые позволили бы определить, являются ли две отрасли родственными, — все зависит от компании, проводящей диверсификацию. В эмпирических исследованиях родство отраслей оценивается по сходству технологий и рынков. Это сходство делает упор на родстве на операционном уровне — в производстве, маркетинге и дистрибуции — тех видов деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами. И наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной фирме — спо-
собность применить общие управленческие возможности, системы стратегического менеджмента и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия стратегических, а не операционных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации:46
• Компания Berkshire Hathaway занимается страхованием, кондитерскими магазинами, мебелью, кухонными ножами, ювелирными изделиями и обувью. Несмотря на это разнообразие, выбор всех этих направлений бизнеса был сделан на основе их способности извлечь выгоду из уникального стиля управления корпорацией, разработанного председателем Уорреном Бафеттом и генеральным исполнительным директором Чарльзом Мангером.
• Virgin Group Ричарда Брансона охватывает широкий диапазон направлений бизнеса, от авиалиний до свадебных салонов. Тем не менее все эти направления обладают стратегическим сходством: практически все новые компании извлекают выгоду из предпринимательского рвения и опыта Брансона, продают свои товары конечным потребителям и находятся в секторах, открывающих возможности для инновационных подходов к дифференцированию.
Сутью таких связей на стратегическом уровне является способность применять сходные стратегии, процедуры размещения ресурсов и системы контроля в различных направлениях бизнеса корпоративного портфеля. В табл. 15.3 перечислены некоторые стратегические факторы, определяющие сходство направлений бизнеса в отношении к деятельности на уровне корпоративного управления.47
Таблица 15.3. Характеристики стратегического родства между бизнесами
Задачи корпоративного управления
Детерминанты стратегического сходства
Размещение ресурсов
Сходные размеры проектов капитальных инвестиций
Сходная продолжительность инвестиционных проектов
Сходные источники риска
Сходные общие управленческие навыки, необходимые для руководителей
бизнес-единиц
Формулирование стратегии
Сходные ключевые факторы успеха
Сходные стадии жизненного цикла отрасли
Сходное конкурентное положение, занимаемое в отрасли каждым напревле-
нием бизнеса
Управление эффективностью дея-
Цели, поставленные с точки зрения сходных параметров оценки эффектив-
тельности и контроль
ности деятельности
Сходные периоды для достижения поставленных с точки зрения эффектив-
ности целей
ИСТОЧНИК: R. М. Grant, «On Dominant Logic, Relatedness, and the Link Between Diversity and Performance», Strategic Management Journal, 9 (1988): 641. Reproduced by permission of John Wiley & Sons Limited.
В отличие от родства на операционном уровне, где сравнительно легко предсказать выгоды от экономии за счет широты сферы деятельности при объединении ресурсов и даже определять их количество, родственность на стратегическом уровне оценить намного труднее.
Решения о диверсификации в большей степени определяются воспринимаемым родством, нежели действительным. Описывая то, как менеджеры объясняют связи между различными направлениями бизнеса, Прахалад и Беттис используют термин доминирующая логика (dominant logic).4* Конечно, домини-
рующая логика в виде общих взглядов компании на свою идентичность и подоплеку существования является решающей предпосылкой для эффективной интеграции различных направлений бизнеса. (Эту проблему мы обсудим далее, в гл. 16.) Однако существует опасность того, что доминирующая логика может не подкрепляться никакой реальной экономической синергией. Именно таким образом Allegis Corporation попыталась осуществить диверсификацию на основе обслуживания потребностей путешественников, а корпорация General Mills на основе «понимания потребностей и желаний домохозяйки» осуществила диверсификацию в индустрию изготовления игрушек, модной одежды, розничной торговли деликатесами и ресторанное дело.
РЕЗЮМЕ
Соблазн диверсификации сродни сексуальному — он очевиден и зачастую непреодолим. А опыт часто разочаровывает. Для топ-менеджеров диверсификация — это минное поле. История диверсификации крупных корпораций изобилует дорогостоящими ошибками: попытка Exxon создать Exxon Office Systems, которая должна была стать конкурентом Xerox и IBM диверсификация Vivendi из индустрии водоснабжения и предоставления экологических услуг в индустрию СМИ, развлечений и телекоммуникации проникновение Л ГОТ на компьютерный рынок путем поглощения NCR. Несмотря на множество дорогостоящих неудач, стремление к диверсификации продолжает пленять умы менеджеров высшего звена. Одной из проблем является расхождение интересов акционеров и управленцев. Хотя диверсификация сулит весьма скромное вознаграждение акционерам, она продолжает оставаться кратчайшим путем к созданию огромных корпоративных империй. Вторая проблема — это высокомерие. Успех компании в одном специализированном направлении бизнеса делает команду топ-менеджеров самонадеянной и уверенной в своей способности достигнуть подобного успеха в других направлениях бизнеса.
