Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
1954 г.,
1959 г.,
1964 г.,
1969 г.,
1974 г.,
%
%
%
%
%
%
Компании, занимающиеся одним-единственным
42,0
34,1
22,8
21,5
14,8
14,4
направлением бизнеса
Вертикально интегрированные компании
12,8
12,2
12,5
14,0
12,3
12,4
Компании, имеющие несколько доминирующих на-
15,4
17,4
18,4
18,4
12,8
10,2
правлений бизнеса
Компании, занимающиеся несколькими связанными
25,7
31,6
38,6
37,3
41,4
42,3
друг с другом направлениями бизнеса
Компании, занимающиеся несколькими не связанными
4,1
4,7
7,3
8,7
18,7
20,7
друг с другом направлениями бизнеса
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
ПРИМЕЧАНИЕ: компании, занимающиеся одним-единственным видом бизнеса, более 95% своих продаж осуществляют за счет основного бизнеса. Вертикально интегрированные компании более 70% своих продаж осуществляют за счет вертикально связанных фирм. Компании, имеющие несколько доминирующих направлений бизнеса, от 70 до 95% своих продаж осуществляют за счет основного бизнеса. Компании, занимающиеся несколькими связанными друг с другом направлениями бизнеса, более 70% своих продаж производят за счет связанных друг с другом бизиесов. Компании, занимающиеся несколькими не связанными друг с другом направлениями бизнеса, выполняют менее 70% своих продаж за счет не связанных друг с другом направлений бизнеса.
ИСТОЧНИК: Richard P. Rumelt, « Diversification Strategy and Profitability*, Strategic Management Journal, 3 (1982): 359-370. Воспроизводится с разрешения издательства John Wiley & Sons Limited.
поглощению была чрезвычайно затруднена — были приобретены активы на сумму приблизительно $1,3 трлн, включая 113 членов «Fortune 500», — только 4,5% поглощений, произведенных в 1980-е гг., не были связаны с диверсификацией.6 Прекращение инвестирования в не связанные друг с другом направления бизнеса обычно сопровождалось реструктуризацией, ориентированной на небольшое число тесно связанных друг с другом направлений бизнеса.7
Эта тенденция к специализации является результатом трех основных факторов: ориентации руководства фирм на капитализацию, а не на рост; усиления нестабильности окружающей деловой среды и новых идей относительно корпоративной стратегии и природы фирмы.
Акцент на повышение стоимости компании
Силы, заставляющие компании сужать сферу своей деятельности, были рассмотрены в гл. 13. Если говорить о продуктовом диапазоне, то решающим фактором, влияющим на отказ от диверсификации и фокусирование на базовых направлениях бизнеса, стало то, что корпорации сместили акцент с роста на прибыльность. Этот упор на прибыльность был обусловлен несколькими факторами. Экономические спады и скачки цен и процентных ставок в середине 1970-х и начале 1980-х гг. и в 1989-1990 гг. наглядно показали неадекватность прибыльности многих крупных диверсифицированных корпораций. Вторым фактором стало усиление давления на руководство компаний со стороны акционеров и финансовых рынков. Активность акционеров была вызвана активностью институциональных акционеров, в частности пенсионных фондов, например Пенсионной системы государственных служащих Калифорнии. В результате этого давления усилилось влияние независимых членов советов директоров, а некоторые постоянные члены правлений лишились своих мест. Положение топ-менеджеров стало ненадежным, среди высшего руководства наметилась текучесть кадров. В 2000 г. 39 из 200 лучших американских компаний сменили своих генеральных исполнительных директоров (по сравнению с 23 в 1999 г.).
Таблица 15.2. Изменения в стратегиях диверсификации крупнейших
европейских компаний, 1950-1993 гг.
1950 г.,
1960 г.,
1970 г.,
1983 г.,
1993 г.,
%
%
%
%
%
Франция
Единственный бизнес
45
35
20
24
20
Доминирующий бизнес
18
22
27
11
15
Связвнные друг с другом направления бизнеса
31
36
41
53
52
Не связвнные друг с другом направления бизнесе
5
5
9
12
14
Германия
Единственный бизнес
37
27
27
18
13
Доминирующий бизнес
22
24
15
17
8
Связанные друг с другом направления бизнеса
31
38
38
40
48
Не связанные друг с другом направления бизнеса
9
11
19
25
32
Великобритания
Единственный бизнес
24
18
6
7
5
Доминирующий бизнес
50
36
32
16
10
Связанные друг с другом нвправления бизнеса
27
48
57
67
62
Не связанные друг с другом направления бизнеса
-
6
11
24
ПРИМЕЧАНИЯ: 1. Некоторые общие итоги в колонках не равняются 100% из-за округления. 2. Классификация фирм в соответствии со стратегиями согласована для каждой страны в разные периоды, но не согласована для разных стран.
ИСТОЧНИКИ: R. Whittington, М. Mayer, and F. Curto, «Chandlerism in Post-war Europe: Strategie and Structural Change in France, Germany and the UK, 1950-1993», Industrial and Corporate Change 8 (1999): 519-550. Более ранние исследования уточнены по данным в работе: D. Channon, The Strategy and Structure of British Enterprise (Cambridge: Harvard University Press, 1973) and G. Dyas and H. Thanheiser, The Emerging European Enterprise (London: Macmillan, 1976).