Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
ГЛАВА 15
Телефоны, гостиницы, страхование — это все одно и то же. Если вы знаете изнанку чисел, то вы знаете изнанку компании.
Гарольд Сидней Джинин, председатель ITT ъ 1959-1978 гг.
и инициатор 275 слияний
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
Введение и цели
Тенденции диверсификации на протяжении длительного времени
Послевоенная диверсификация Изменение фокуса после 1980-х гг. Основания для диверсификации
Рост
Снижение риска Прибыльность
Конкурентное преимущество на основе диверсификации
Рыночная власть
Экономия за счет широты сферы деятельности Экономия за счет интернализации трансакций Диверсифицированная фирма в качестве внутреннего рынка Информационные преимущества диверсифицированной корпорации
Диверсификация и эффективность деятельности Результаты эмпирических исследований Значение родственности в диверсификации
Резюме
СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
ВВЕДЕНИЕ И ЦЕЛИ
Ответ на вопрос: «Каким бизнесом нам следует заняться?» является отправной точкой стратегии и фундаментом идентичности фирмы. Многие компании используют заявление о миссии как средство открыто заявить о своей идентичности. Xerox определяет себя как «компанию документов», Eastman Kodak — как «компанию изображений», a Shell считает себя «глобальной группой энергетических и нефтехимических компаний».
Со временем осмысление компанией сферы деятельности своего бизнеса может измениться. Многие компании кардинально сузили диапазон своих деловых интересов. Англо-американский конгломерат Hanson, сфера бизнеса которого простирается от сигарет и розничной торговли до химических реактивов и каменного угля, сегодня является поставщиком строительных материалов. Компания Philips сократила свой деловой портфель, превратившись в глобального поставщика электроники, осветительных и малогабаритных приборов. Другие фирмы двигались в прямо противоположном направлении. Microsoft начинала свой бизнес в качестве поставщика операционного программного обеспечения микрокомпьютеров, затем занялась приложениями и сетевым программным обеспечением, а ныне является основным поставщиком программного обеспечения, информационных услуг и развлекательных систем. Другие компании полностью трансформировали свой бизнес. Компания Nokia, бывшая некогда поставщиком бумажных и резиновых товаров, в середине 1990-х гг. превратилась в крупнейшего в мире производителя мобильных телефонов.
Корпоративные стратегические решения могут стать фундаментом, благодаря которому компания будет способна преодолеть ограничения, накладываемые жизненным циклом отрасли, и достигнуть долгосрочного роста и процветания. Так, компания PepsiCo, разорвав путы рыночного сегмента содовой воды, превратилась в одного из самых успешных в мире поставщиков напитков, закусок и хлопьев для завтрака, одновременно разворачивая свой ресторанный бизнес (Тасо Bell, Pizza Hut и Kentucky Fried Chicken). На протяжении столетней истории своего существования компания ЗМ сохраняла свою энергичность и процветание благодаря постоянному созданию, поглощению и закрытию биз-несов.
С другой стороны, неверно понятые корпоративные стратегии могут уничтожить рабочие места и вложенный капитал с пугающей скоростью. Корпоративная стратегия Л ГОТ после разрыва с системой Bell в 1984 г. потерпела сокрушительное поражение. Свою экспансию на рынках компьютеров, радиосвязи, широкополосной сети и кабельного телевидения компания осуществляла за счет поглощения NCR, McCaw Cellular, Media One и TCI. Эти бизнесы были впоследствии проданы, как правило, с огромными убытками. В 1989 г. компания AT&T
по рыночной стоимости занимала 4-е место среди американских компаний, а к 2003 г. она оказалась на 134-м месте.
Цель данной главы состоит в том, чтобы сформировать основу для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают, а не разрушают стоимость компании. На первый взгляд эта цель выглядит амбициозной, а решения относительно диверсификации — невероятно сложными. Какая стратегия будет лучшей для компании, производящей безалкогольные напитки: стать специализированной, как Coca-Cola, или диверсифицированной, как PepsiCo или Cadbury-Schweppes? Каким образом Microsoft может взвесить все плюсы и минусы проникновения на рынок видеоприставок?
На практике, в своей собственной жизни, мы ежедневно принимаем подобные решения. Если утром мой автомобиль не заводится, должен ли я самостоятельно устранить поломку на месте или доставить машину в автосервис? Здесь следует учитывать два момента. Во-первых, насколько привлекательное занятие представляет собой устранение неисправностей автомобиля? Если час ремонта в автосервисе стоит $75, а моего консультирования — $500, то ремонт автомобиля — не самое привлекательное для меня занятие. Во-вторых, действительно ли я хорошо умею ремонтировать автомобиль? Если у меня на это уйдет времени в два раза больше, чем у квалифицированного механика, то я не обладаю никаким конкурентным преимуществом в ремонте автомобилей. Принимая решения по диверсификации, фирмы отвечают на такие же вопросы:
