Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Компания Unilever организована главным образом по географическому принципу и имеет филиалы в каждой стране, отвечающие за одно конкретное направление бизнеса. Так, в Великобритании Lever Brothers Ltd поставляет мыло и моющие средства, Walls Ice Cream Ltd — мороженое, a Birds Eye Foods Ltd производит и продает замороженные пищевые продукты. Кроме того, существуют международные продуктовые группы. Продовольственные товары разделены на пять стратегических групп: пищевые жиры, мороженое, напитки, пища и пищевые компоненты, профессиональные рынки. Соотношение между централизованными требованиями и приспособляемостью к местным условиям меняется в зависимости от функции или товара. Так, в категории продовольственных товаров есть глобальные продукты быстрого питания (гамбургеры, жареные цыплята, безалкогольные напитки), международные пищевые продукты (индийская, китайская и итальянская пища продается на многих национальных рынках) и национальные пищевые продукты (бифштекс и пирог с почками в Великобритании).
По мнению генерального исполнительного директора Флорис Малджерс, гибкость матричной организации жизненно важна для операций на транснациональном уровне: «Мне нравится аналогия с танцем, который называется кадриль — старинный танец, в котором четыре человека регулярно меняются местами. Это похоже на то, как должна работать хорошая матричная структура — сначала лидирует региональный партнер, в другой момент — продуктовый партнер, в следующий — функциональный партнер, а иногда и партнер по трудовым отношениям. И сегодня, и в будущем девизом транснациональной компании должна быть гибкость, а не иерархия».
Ford
В 1970 г. компания Ford олицетворяла собой американский архетип многонациональной компании с доминирующей североамериканской базой и более или менее автономными филиалами в Великобритании, Германии, Австралии и в других местах, каждый из которых разрабатывал, производил и продавал свою собственную линию автомобилей. Например, в Великобритании самым популярным автомобилем корпорации Ford была производящаяся в Соединенном Королевстве «Cortina», в Германии — производимый там «Taunus».
Стремление к получению эффекта от масштаба при разработке, дизайне и производстве комплектующих способствовало развитию международной интеграции. Это нача-
ВСТАВКА 14.2 {ОКОНЧАНИЕ)
лось с формирования Ford of Europe и продолжилось консолидацией и интеграцией разработок и производства новых видов продукции. Создание малолитражных автомобилей было поручено главным образом Ford of Europe и японской компании Mazda; созданием больших автомобилей занимались в Диборпе. Самый маленький автомобиль Ford «Festiva/Fiesta» производится в Южной Корее и Испании; «Escort» — в Мичигане, Мексике, Великобритании и Германии; «Mercury Capri» — в Австралии. Аналогичная глобальная специализация произошла и в производстве двигателей и остальных крупных сборочных узлов.
Во время нахождения Алекса Тротмана на посту председателя совета директоров была принята инициатива «Ford 2000», нацеленная на усиление международной интеграции. Модель «Mondeo/Contour» стала первой серьезной попыткой Ford разработать мировой автомобиль. Главная задача «Ford 2000» состояла в том, чтобы создавать глобальные модели автомобилей быстрее и дешевле, чем «Mondeo/Contour», который обошелся в $6 млрд.
ИСТОЧНИКИ: Floris A. Maljers, «Inside Unilever: The Evolving Transnational Company», Harvard Business Review (September—October 1992): 46-51; Maryann Keller, Collision: GM, Toyota, Volkswagen and the Race to Own the 21st Century (New York: Doubleday, 1993); Ford Motor Company Annual Reports.
Однако выяснение потенциальных возможностей фирмы создать себе ценность на основе интернационализации — это только начало. Для того чтобы разработать международную стратегию, необходимо проанализировать следующие вопросы: выходим ли мы на внешний рынок посредством экспорта, лицензирования или прямого инвестирования? Если верно последнее, то должны ли мы учредить дочернюю компанию, права на которую полностью принадлежат материнской, или организовать совместное предприятие? Как только мы выберем стратегию, нужно будет создавать подходящую организационную структуру.
Тот факт, что очень много компаний, добившихся выдающегося успеха на внутреннем рынке, потерпели крах, начав внешнюю экспансию, еще раз демонстрирует сложность международного менеджмента. В некоторых случаях компании оказались не в состоянии признать, что ресурсы и способности, обеспечивающие их конкурентное преимущество на внутреннем рынке, не подлежат мгновенному переносу или воспроизводству на внешних рынках. Проблемы других компаний заключались в неспособности создать такие структуры и системы, которые помогли бы эффективно осуществлять международную стратегию.
По мере того как уроки успехов и поражений в международном бизнесе получают широкую известность и превращаются в более верные теории и схемы анализа, мы приближаемся к пониманию того, как создавать и внедрять стратегии, позволяющие конкурировать на глобальном уровне. Мы находимся на той стадии, когда осознали проблемы и детерминанты конкурентного преимущества в международной окружающей среде. Однако остается еще много непонятного. Создание стратегий и организационных структур, представляющих собой жизненно важный компромисс между глобальным эффектом на масштабе и локальным дифференцированием, децентрализованным обучением и инновациями, распространением и воспроизводством в масштабах всего мира, локальной гибкостью и международной стандартизацией, — вот главные задачи, с которыми сталкиваются менеджеры старшего звена.
