Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 208

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 202 203 204 205 206 207 < 208 > 209 210 211 212 213 214 .. 296 >> Следующая


ГЛАВА 14

ABB является компанией, у которой нет географического центра и нет локальных целей. Мы — федерация национальных компаний с глобальным координирующим центром. Являемся ли мы швейцарской компанией? Наш штаб находится в Цюрихе, но там работает всего лишь 100 специалистов, и мы не будем увеличивать их число. Являемся ли мы шведской компанией? Я родился и получил образование в Швеции и сейчас являюсь генеральным директором компании. Но наш штаб находится не в Швеции, и из восьми членов нашего совета директоров только два — шведы. Возможно, мы являемся американской компанией. Мы подсчитываем наши финансовые результаты в долларах США, и официальным языком ABB является английский. Мы проводим все деловые встречи высшего уровня на английском языке. Моя точка зрения состоит в том, что ABB не является ничем из вышеперечисленного. Мы — не бездомные. Мы — компания, у которой множество домов.

Перси Барнвик, генеральный директор Asea Brown Bovert

Подавляющая часть нашего импорта приходит из-за рубежа.

Джордж Буш-младший

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Введение и цели

Значение международной конкуренции для анализа отрасли

Варианты интернационализации Влияние на конкуренцию Анализ конкурентного преимущества в международном контексте

Влияние национальных факторов на конкурентоспособность: сравнительное преимущество

Национальный «бриллиант» Портера

Соответствие стратегии национальным условиям Применение схемы: международное размещение производства

Детерминанты географического размещения

Местоположение и цепочка ценностей Применение схемы: стратегии входа на зарубежные рынки

Альтернативные стратегии для производства за рубежом

Международные альянсы и совместные предприятия Многонациональные стратегии: глобализация или национальная специализация

Выгоды глобальной стратегии

Потребность в национальной дифференциации Стратегия и организация многонациональной корпорации

Эволюция многонациональных стратегий и структур

Транснациональная корпорация Резюме

ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ И МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ

ВВЕДЕНИЕ И ЦЕЛИ

Интернационализация является самой важной и вездесущей силой, меняющей конкурентную среду бизнеса. Она открыла национальные рынки для новых конкурентов и создала новые возможности для бизнеса для маленьких и крупных фирм. Интернационализация осуществляется посредством двух механизмов: торговли и прямых инвестиций. Рост мировой торговли устойчиво опережает рост мировой продукции, увеличивая соотношение экспорта к продажам и проникновение импорта во все страны и отрасли. В Соединенных Штатах доля импорта в продажах произведенных товаров выросла с менее чем 4% в 1960 до 28% в 2003 г. Продажа коммерческих услуг (в области транспорта, связи, информации, финансовых услуг и т. п.) растет еще быстрее, чем торговля товарами. Вторым аспектом интернационализации стали прямые инвестиции зарубежных корпораций. К 2003 г. общая сумма прямых иностранных инвестиций всех компаний США составила $7,8 трлн по сравнению с общим объемом американского ВВП $11,1 трлн.1

Движущие силы торговли и прямых инвестиций ориентированы, во-первых, на поиски способов использовать рыночные возможности в других странах и, во-вторых, на желание эксплуатировать производственные возможности посредством самого эффективного размещения производственной деятельности. В результате «глобализация бизнеса» создала сети международных трансакций, включающих торговлю товарами, потоки услуг (и технологий), потоки людей (особенно обладающих квалифицированными профессиональными навыками), факторных платежей (процентов, прибылей, дохода от лицензий и роялти) и капитала.

Все это имело далеко идущие последствия для конкуренции и отраслевой структуры. В 1960-е гг. на внутренних рынках доминировали местные компании. Интернационализация все изменила. На американском рынке телевизоров местные лидирующие бренды недавнего прошлого уже принадлежат иностранным компаниям: General Electric и RCA владеет французская компания Thomson, Magnavox — компания Philips из Нидерландов, Zenith — южнокорейская LG, а телевизионным бизнесом Motorola — Matsushita. Однако большинство телевизоров изготавливаются в других местах — в Китае, Мексике, Малайзии и Бразилии. Аналогично обстоят дела в инвестиционном банковском деле. Лондон остается самым большим в мире финансовым

центром, хотя его ведущие инвестиционные банки превратились в глобальных гигантов и базируются в Нью-Йорке, Франкфурте и Цюрихе: Citigroup, Merrill Lynch, Goldman Sachs, Deutsche Bank, UBS и SBC. Почтенные инвестиционные банки, которые когда-то финансировали британскую империю, теперь поглощены международными игроками: Warburg поглощен UBC, Morgan Grenfell — Deutsche Bank, Barings — ING Group, Hambros — Societe Generale, a Kleinwort-Benson — Dresner.

Главным определяющим фактором корпоративного успеха остается способность использовать международные возможности для получения преимущества. Лидерство Citigroup в индустрии финансовых услуг, Honda — в индустрии производства мотоциклов, Vodafone — в радиосвязи, а Philip Morris — в производстве сигарет проистекает из честолюбивых глобальных стратегий этих компаний. Риски слишком велики: чрезвычайно амбициозная интернационализация знаменовала начало упадка таких корпораций, как Saatchi & Saatchi в рекламном деле, Daewoo — в автомобильной индустрии и Marks & Spencer — в розничной продаже.
Предыдущая << 1 .. 202 203 204 205 206 207 < 208 > 209 210 211 212 213 214 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed