Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Однако в этом мире более близких вертикальных отношений существуют и прямо противоположные тенденции. Интернет и рост электронной коммерции оказали огромное воздействие на сокращение трансакционных издержек на рынках, особенно на сокращение затрат на поиск. Результатом стало возрождение конкурентного заключения непосредственных контрактов через такие центры (хабы) электронной коммерции В2В, как Covisint (запчасти для автомобилей), Elemica (химические вещества) и Rock and Dirt (строительное оборудование).25
Хотя форма вертикальных отношений изменилась, сохранилась тенденция к развитию аутсорсинга. В результате большинство компаний стало специализироваться на меньшем количестве видов деятельности в своих цепочках ценностей. Аутсорсинг расширился с изготовления отдельных компонентов до широкого спектра деловых услуг, включая платежные системы, информационные технологии, обучение, обслуживание клиентов. Для того чтобы выбрать направление специализации, нужно оценить, во-первых, какие виды деятельности обладают самыми привлекательными перспективами получения прибыли, и, во-вторых, какой вид деятельности обеспечит компании конкурентное преимущество. Одна из опасностей вертикальной специализации заключается в том, что фирма может принять неправильное решение и направить всю свою деятельность не в то русло. Если вспомнить постоянные телекоммуникационные линии, то Global Crossing, Teligent и другие компании пришли к печальному концу, так как были убеждены, что ключ к прибыльности — это «владение трубами». Под руководством Жака Нассера Ford придерживалась стратегии интеграции вперед в надежде, что рост и прибыльность таятся в финансах и послепродажном обслуживании.
Широкое использование аутсорсинга и вертикальной дезинтеграции привело к образованию новой организационной формы: виртуальной корпорации, где главной функцией компании является координация действий сети поставщиков.26 Такой непомерно высокий уровень аутсорсинга сводит стратегическую роль компании к функции системного интегратора. Самая главная проблема заключается в том, может ли компания, использующая аутсорсинг для большинства функций, сохранить архитектуру способностей, необходимую для управления отдельными способностями различных партнеров и подрядчиков. Существует опасность того, что виртуальная корпорация может деградировать до состояния «пустотелой, оболочечной» (hollow) корпорации и потеряет способность разви-
ваться и приспосабливаться к изменяющимся условиям.27 Как утверждают Хэмэл и Прахалад, главные компетенции воплощаются в «основных товарах», и чем больше базовых товаров изготавливаются сторонними организациями, тем выше вероятность эрозии основной компетенции.28 Исследование Андре Прен-сипа самолетных двигателей указывает на то, что архитектурные способности и компонентные способности дополняют друг друга. Так, даже когда изготовители двигателей привлекают сторонние организации для изготовления ключевых компонентов, они обычно продолжают разработки в области технологий этих самых компонентов. В большинстве случаев эти компоненты являются воплощением жизненно важных технологий; без этих навыков компания превратится в простого сборщика и торговца, что поставит под угрозу ее способности к инновации и развитию.29
РЕЗЮМЕ
Решение о включении той или иной части компании в цепочку ценностей является одним из самых трудных стратегических вопросов, с которыми сталкивается компания. Традиционный анализ вертикальной интеграции был нацелен на сравнение эффективности рынков с эффективностью фирм; если трансакционные затраты на рынке превышают административные издержки фирмы, то компания должна пойти по пути вертикальной интеграции стадий. Анализ трансакционных затрат, однако, не дает окончательного ответа. Во-первых, вертикальные стратегии не сводятся к выбору между производством или приобретением — существует широкое разнообразие способов, с помощью которых компания может строить вертикальные отношения. Во-вторых, решающее долговременное соображение — это развитие организационной способности. Если компания должна сохранить конкурентное преимущество, то ей нужно ограничиться только теми видами деятельности, в которых она обладает способностями, превосходящими аналогичные способности других компаний, занимающихся этой же деятельностью. Если способности к обработке данных у моей компании хуже, чем у IBM, а в логистике — хуже, чем у Federal Express, то мне необходимо обратиться к аутсорсингу в этих видах деятельности. Самые трудные вопросы возникают тогда, когда существуют связи между разными видами деятельности в цепочке ценностей. Даже если по контракту производитель может изготовить для меня газонокосилку с дистанционным управлением более эффективно, чем я сам, то какой смысл в моей способности к производству, если я больше не являюсь производителем?
В конечном счете решения о вертикальной интеграции определяются двумя главными вопросами. Во-первых, какие виды деятельности останутся самой фирме, а какие мы отдадим на откуп аутсорсинга? Во-вторых, какие вертикальные соглашения мы должны заключить с внешними и внутренними поставщиками и покупателями? Если говорить о внешних отношениях, то они могут осуществляться посредством спотовых контрактов, долгосрочных контрактов или той или иной формы стратегического альянса. С таким же спектром возможностей сталкивается и вертикально интегрированная фирма, включая возможность непосредственных согласованных контрактов между независимыми партнерами. Оба решения зависят от конкурентной стратегии фирмы и способностей, которыми она обладает. Как мы уже отмечали, самое главное для компании — это не следовать общепринятой логике, а тщательно оценивать свои стратегические потребности, ресурсы и способности на различных стадиях цепочки ценностей, характеристики совершаемых трансакций и относительную привлекательность различных стадий цепочки ценностей.
