Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Проблема стимулирования
Вертикальная интеграция меняет стимулы вертикально связанных бизнесов. Там, где существует рыночное взаимодействие между покупателем и продавцом, получение прибыли является стимулом, гарантирующим, что покупатель мотивирован заключить самую хорошую сделку, а продавец стремится к эффективности издержек и качеству обслуживания, которые помогли бы ему привлечь и сохранить покупателя. Таким образом, рыночные контракты обеспечивают очень мощные стимулы. При вертикальной интеграции существуют внутренние отношения между поставщиком и покупателем, которые регулируются корпоративной системой управления, а не рыночными стимулами. Стимулы для деятельности существуют, но они являются слабыми стимулами. Если танкерный флот Shell неэффективен и ненадежен, то служащие не получат премий, а руководитель отдела грузоперевозок может лишиться работы. Однако последствия, как правило, проявляются медленно и не столь драматично.
Один из способов создания более сильных стимулов к эффективной деятельности в вертикально интегрированных компаниях состоит в том, чтобы открыть внутренние подразделения для внешней конкуренции. Как мы узнаем из гл. 16, многие крупные корпорации создали общие обслуживающие организации, в которых внутренние поставщики корпоративных услуг — отделы информационных технологий, обучения и инжиниринга — конкурируют с внешними поставщиками тех же услуг за обслуживание внутренних операционных подразделений.
Конкурентные эффекты вертикальной интеграции
Монополистические компании всегда использовали вертикальную интеграцию как средство распространить свое монопольное положение в отрасли с одной стадии на другую. Классические примеры — Standard Oil, которая использовала свою монопольную власть в транспортировке и очистке нефти для того, чтобы закрыть рынок для независимых производителей; и Alcoa, воспользовавшаяся своим монопольным положением в производстве алюминия, чтобы выжить независимых производителей алюминиевых продуктов с рынка и обеспечить преимущество собственным производственным филиалам. Такие случаи являются редкостью. Как показали экономисты, как только одна компания монополизирует вертикальную цепочку отрасли, монопольная прибыль, которая может быть извлечена за счет расширения монопольного положения на смежные вертикальные стадии отрасли, прекращает увеличиваться. Еще больше беспокойства вызывает тот факт, что вертикальная интеграция может уменьшить желание независимых поставщиков и клиентов вести дела с вертикально интегрированной компанией, поскольку отныне последняя воспринимается как
конкурент, а не поставщик или покупатель. Именно такие последствия имело приобретение компанией Disney компании ABC. Другие киностудии (например, Dreamworks) стали проявлять меньшую заинтересованность в сотрудничестве с ABC при создании новых программ и убрали рекламу своих новых кинофильмов с ABC на другие телевизионные сети.
Гибкость
И вертикальная интеграция, и рыночные трансакции могут обеспечить преимущество — все зависит от того, какая степень гибкости требуется. Там, где необходимая гибкость проявляется в быстром реагировании на неопределенный спрос, преимущество могут получить рыночные трансакции. Отсутствие вертикальной интеграции в строительстве частично отражает потребность в гибкости при одновременной адаптации к циклическому характеру спроса и различным требованиям каждого проекта. Вертикальная интеграция может оказаться невыгодной для быстрого реагирования на возможности создания нового товара, которые требуют новых комбинаций технических способностей. Некоторые наиболее успешные новые электронные товары последних лет — «iPod» компании Apple, «X-box» компании Microsoft, ноутбуки компании DeIl — производились подрядчиками по контракту. Широкое применение аутсорсинга стало главной особенностью ускоренного жизненного цикла товаров в секторе электроники.
Тем не менее там, где требуется гибкость в масштабах всей системы, вертикальная интеграция может обеспечить скорость и координацию одновременной адаптации всей вертикальной цепочки. В индустрии модной одежды компания Zara добилась беспрецедентного сокращения продолжительности цикла и скорости реагирования на изменения на рынке с помощью вертикально интегрированного подхода, который бросил вызов преобладающей в отрасли модели производства по контракту (вставка 13.1).
СОСТАВНОЙ РИСК ОБЪЕДИНЕНИЯ*
Насколько вертикальная интеграция связывает компанию с ее внутренними поставщиками, настолько же она чревата риском объединения, поскольку проблемы на каждой производственной стадии угрожают производству и прибыльности на других стадиях. Когда в 1997 г. члены профсоюза на заводе General Motors, производящем тормоза, объявили забастовку, то все американские сборочные заводы компании приостановили работу. Эти проблемы особенно ощутимы в тех случаях, когда быстро изменяются технология или предпочтения потребителей. Проблемы, вызванные устаревшим дизайном автомобилей Ford в конце 1920-х и в начале 1930-х гг., усугубились вертикальной интеграцией на высоком уровне.
ноутбук в кредит москва