Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
ВНУТРЕННИЕ АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ЗАТРАТЫ
Тот факт, что на промежуточных рынках существуют трансакционные издержки, еще не означает, что вертикальная интеграция обязательно будет эффективным решением. Вертикальная интеграция помогает избежать затрат, связанных с использованием рынка, но внутренние трансакции влекут за собой административные затраты. Эффективность затрат внутреннего управления вертикальными отношениями зависит от нескольких факторов.
Различие стадий производства по оптимальному масштабу производства
Предположим, что службе Federal Express требуются автофургоны для доставки почтовых отправлений, спроектированные и изготовленные для удовлетворения ее специфических потребностей. Поскольку производитель автофургонов должен сделать инвестиции в эту конкретную трансакцию, то у Federal Express есть стимул изготовить свои собственные транспортные средства, чтобы избежать последующих трансакционных затрат. Будет ли это эффективным решением? Конечно, нет: трансакционные затраты, которых избегнет Federal Express, видимо, будут ничтожными по сравнению с неэффективными вложениями, понесенными при производстве своих собственных фургонов. Federal Express ежегодно закупает более чем 40 тыс. грузовиков и фургонов, что намного меньше 200 тыс. грузовиков — минимально эффективного масштаба произ-
водства одного сборочного завода. (В 2002 г. компания Ford произвела 2 млн грузовиков.)
В силу этой же логики специализированные пивоварни — Anchor Brewing из Сан-Франциско или Adnams из Саффолка — не пошли по пути «интеграции вниз» с производителями пивных консервных банок и бутылок, как это сделали Anhauser Busch или SAB Miller. Заводы по производству консервных банок требуют определенных инвестиций, создают проблемы следования своему интересу вопреки интересам других, которых можно избежать при вертикальной интеграции. Однако небольшие пивоваренные компании просто не обладают таким масштабом производства, который необходим для того, чтобы их самостоятельное производство разливочной тары стало бы эффективным с точки зрения издержек.
Развитие отличительных способностей
Главное преимущество специализированной компании перед любой другой состоит в диверсификации множества вертикально связанных бизнесов и ее возможности развить у себя отличительные способности. Даже такие крупные технологичные компании, как Xerox, Kodak и Philips, не могут развить способности в информационных технологиях, сопоставимые с возможностями таких специализированных компаний, как EDS, IBM и Accenture. Способность вертикально специализированной компании взаимодействовать со множеством различных покупателей стимулирует обучение и инновации. Если отдел информационных технологий General Motors обслуживает исключительно внутренние потребности GM, это не способствует быстрому развитию собственных способностей компании в сфере информационных технологий.
Однако это предполагает, что способности к разнообразным видам вертикальной деятельности независимы друг от друга. Вертикальная интеграция может помочь создать особые способности в том случае, если одна из них основывается на другой отличительной способности, имеющейся в смежных видах деятельности. Так, полувековой успех IBM в индустрии компьютеров обусловлен технологическим лидерством компании в индустрии полупроводников. В самой же индустрии полупроводников производители самых сложных интегральных схем в мире - особенно компания Intel — сопротивлялись тенденции к дезинтеграции разработки и промышленного производства. Там, где новый дизайн полупроводников требует применения новаторских подходов к изготовлению, разработка и производство становятся взаимодополняющими, что делает вертикальную интеграцию весьма желательной.15
Стратегическое управление различными бизнесами
Эти проблемы различий в оптимальном размере и развитии отличительных способностей можно рассматривать как часть более широкого спектра проблем — управление вертикально связанными бизнесами, которые стратегически отличны. Главное неудобство обладания фирмой — изготовителем грузовиков для Federal Express состоит в том, что системы управления и организационные способности, необходимые для производства грузовиков, существенно отличаются от способностей к срочной доставке. Этими же соображениями можно объяснить отсутствие вертикальной интеграции между производством и розничной продажей. Такие интегрированные дизайнерские, производственные и торговые компании, как Zara и Gucci, встречаются сравнительно редко. Большинство мировых лидеров розничной торговли — Wal-Mart, The Gap, Carre/our — не являются производителями. Производство и розничная торговля требуют различных организационных способностей, стратегического планирования,
подходов к управлению человеческими ресурсами и стилей и навыков управления топ-менеджеров.
Стратегические различия между бизнесами заставляют многие компании вступать на путь вертикальной дезинтеграции. Решение разделить Marriott на две самостоятельные компании — Marriott International и Host Marriott — было принято под влиянием идеи о том, что управление гостиницами и владение гостиницами — это совершенно разные в стратегическом отношении бизнесы. Точно так же ведущие британские пивоваренные компании пошли по пути дезинтеграции: Whitbreadplc избавилась от пивоваренных заводов и стала специализироваться на пабах, ресторанах и гостиницах, a Scottish & Newcastle распродала большинство своих дочерних активов и превратилась в специализированную пивоваренную компанию.
