Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• стратегии выживающих фирм. Плавный вывод мощностей в конечном счете зависит от решений отраслевых игроков. Чем быстрее компании признают существование проблемы и начнут решать ее, тем больше вероятность того, что их независимые и коллективные действия приведут к сокращению мощностей. В европейской нефтехимической промышленности, например, проблему избыточных производственных мощностей удалось частично решить за счет двусторонних обменов между предприятиями и подразделениями. Например, ICI обменяла свои заводы по производству полиэтилена на заводы по производству поливинилхлорида компании BP.26 Более сильные фирмы в отрасли могут облегчить уход более слабым фирмам, предлагая приобрести их заводы и погасить их обязательства по послепродажному обслуживанию.
ПРИРОДА СПРОСА
Там, где рынок сегментирован, общая модель спада может скрыть существование зон спроса (pockets of demand), которые относительно подвижны, но неэластичны по цене. Например, несмотря на то что после появления транзисторов вакуумные трубки устарели, Харриган отмечает, что GTE Sylvania и General
Electric получают сверхприбыль, поставляя вакуумные трубки для замены и на военный рынок.27 Еще в 1994 г. американская система управления воздушным движением зависела от вакуумных трубок, поставляемых несколькими специализированными компаниями. Оставшиеся в живых в сегменте чернильных авторучек компании Cross и Mont Blanc добились устойчивых показателей продаж и высокой прибыли благодаря тому, что выбрали в качестве своей целевой аудитории высокооплачиваемых специалистов и руководителей с высоким доходом. Спад может перемежаться с периодическими повышениями спроса. Например, в 1996-1999 гг. рынок качественных сигар восстановился благодаря внезапному возвращению моды на курение сигар.
СТРАТЕГИИ ДЛЯ УГАСАЮЩИХ ОТРАСЛЕЙ
Как правило, угасающим отраслям рекомендуют либо прекратить деятельность, либо собирать урожай, т. е. генерировать максимальный денежный поток на базе существующих инвестиций без реинвестирования. Однако обе эти стратегии исходят из того, что отрасли в состоянии спада неизбежно нерентабельны. Если существует возможность получения прибыли, то можно воспользоваться и другими стратегиями. Харриган и Портер28 идентифицируют четыре стратегии, которые можно использовать по отдельности или последовательно в угасающих отраслях:
• Лидерство. Достигая лидерства, фирма превосходит своих конкурентов и играет доминирующую роль на заключительных фазах жизненного цикла отрасли. Как только лидерство достигнуто, фирма получает достаточно хорошее положение, чтобы переключиться на стратегию сбора урожая и наслаждаться мощным потоком прибыли благодаря своей рыночной позиции. Можно установить лидерство путем поглощения конкурентов, но более дешевый способ заключается в том, чтобы способствовать выходу конкурентов из отрасли (с последующим приобретением их предприятий). Простимулировать конкурентов к уходу из отрасли можно путем снижения им затрат на выход, распространения пессимистических прогнозов будущего состояния отрасли и «поднятия ставок в игре», например усиления контроля за окружающей средой, чтобы конкурентам было слишком накладно продолжать свой бизнес.
• Ниша. Определите сегмент, в котором, по всей видимости, сохранится устойчивый спрос и куда вряд ли будут вторгаться другие фирмы, а затем начинайте использовать стратегию лидерства, чтобы добиться доминирования в сегменте. Самыми привлекательными являются те ниши, где максимально высока вероятность стабильности и где самый неэластичный спрос.
• Сбор урожая. Собирая урожай, фирма максимизирует свой денежный поток на базе существующих активов, избегая дальнейших инвестиций. Стратегия сбора урожая подразумевает повышение прибыли везде, где только возможно, с помощью повышения цен и сокращения затрат за счет рационализации количества моделей, каналов и числа покупателей. Однако следует отметить, что стратегию сбора урожая трудно осуществить на практике. В условиях сильной конкуренции сбор урожая может ускорить спад, особенно если стратегия, исключающая долгосрочные перспективы для бизнеса, в будущем подорвет моральный дух работников фирмы.
• Уход. Если вас ждут тяжелые времена, то самой лучшей стратегией может оказаться отказ от бизнеса при первых признаках спада, прежде чем все
остальные компании согласятся с его неизбежностью. Как только угасание отрасли станет очевидным, найти покупателей будет гораздо труднее.
Выбор наиболее подходящей стратегии требует тщательной оценки потенциальной прибыли отрасли и конкурентного положения фирмы. Харриган и Портер предлагают ответить на четыре главных вопроса:
• Может ли структура отрасли обеспечить мягкую, потенциально прибыльную фазу спада?
• С какими барьерами выхода может столкнуться каждый из значимых конкурентов?
• Подходят ли сильные стороны вашей компании для остающихся зон спроса?
• В чем заключаются сильные стороны ваших конкурентов в этих зонах спроса? Как можно преодолеть их барьеры выхода?
Выбор соответствующей стратегии требует соответствия между возможностями, оставшимися в отрасли, и положением компании относительно ее конкурентов. На рис. 12.2 показана простая схема выбора стратегии.
