Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
СТРУКТУРА
Функциональные отделы (например, производство, маркетинг, обслуживание клиента, дистрибуция). Различие между линейными исполнителями и управляющим штабом. Четко определенные ребочие роли со строгой вертикальной отчетностью или делегированием полномочий.
КОНТРОЛЬ
Целевые ориентиры деятельности яаляются прежде всего количественными и краткосрочными и разработаны для всех членов организации. Эффективность деятельности отслеживается благодаря резреботанной централизованной информационной системе управления и формализованной отчетности. Финансовый контроль осуществляется посредством составления бюджетов; получение прибыли — первоочередная задача.
СТИМУЛЫ
Стимулы базируются на выполнении индивидуальных задач и осуществляются в виде финансовых поощрений и продвижения по службе. Неудачи при достижении количественных целей, нарушение прввил и несоответствие нормвм компании карвются штрвфами.
КОММУНИКАЦИЯ
Преимущественно вертикальная коммуникация, облегчающая делегирование обязанностей и отчетность. Горизонтальная коммуникация огрвничена, зачастую обеспечивается за счет создания комитетов, в которые входят представители различных подразделений.
УПРАВЛЕНИЕ
Главными функциями топ-менеджеров являются контроль и принятие стратегических решений. Типичный генеральный директор — администратор, руководящий организацией с помощью установленных организационных систем и принципов и добивающийся консенсуса (например, Альфред Слоун-младший в General Motors), и автократ, чья главная роль состоит в принятии решений посредством вгрессивного использования аласти и несомненной силы личности (Ли Якокка из компании Chrysler и Эл Данлэп из компвнии Sunbeam).
ЗА ПРЕДЕЛАМИ БЮРОКРАТИИ
Как было отмечено в гл. 6, два последних десятилетия стали свидетелями растущей непопулярности бюрократических подходов к управлению, особенно в зрелых отраслях. Есть целый ряд факторов, влияющих на эту тенденцию:
• возрастающая неустойчивость окружающей среды. Бюрократия способствует эффективности в устойчивой среде. Однако централизованная структурированная организация не может быстро приспособиться к изменению. Гибкая реакция на внешние изменения требует большей децентрализации, меньшей специализации и менее жесткого контроля;
• повышенное внимание к инновациям. Организационная структура, системы управления, стиль управления и межличностные отношения, способствующие эффективности, скорее всего будут препятствовать инноваци-
ям. По мере того как зрелые предприятия искали новые возможности для установления конкурентного преимущества, неудобство формализованных, ориентируемых на эффективность организаций становилось все более и более очевидным;
• новые технологические процессы. Преимущество бюрократизированных организаций по эффективности затрат является результатом технических достоинств высокоспециализированных и систематизированных методов производства. Революция в электронике изменила условия для достижения эффективности. Автоматизированные интегрированные производственные процессы позволяют добиться эффективности при одновременном расширении спектра выпускаемой продукции, сокращении времени производства и увеличении гибкости производства. Поскольку автоматизация сменяет трудоемкие производственные технологии сборочного конвейера, то отпадает необходимость в сложном разделении труда, а потребность в гибкости работы растет. Одновременно революция в электронном оборудовании офисов позволяет заменить административную бюрократию необходимыми системами управления информацией;
• отчуждение и конфликт. Зависимость от бюрократии, структурного деления организации, иерархии и контроля над одними служащими со стороны других способствует возникновению отчуждения и конфликтов в компании.
За последнее десятилетие компании в зрелых отраслях претерпели существенные изменения. В крупных, устоявшихся корпорациях было сокращено количество иерархических уровней, децентрализовано и ускорено принятие решений, созданы более открытые коммуникации и гибкое сотрудничество. Эта тенденция возникла в Северной Америке, распространилась на континентальную Европу, а ныне стала очевидной в Японии и Корее. Изменения проявились в следующем:
• процессы принятия стратегических решений повышают значимость руководителей отдельных бизнесов и уменьшают — корпоративного руководства; процесс формулирования стратегии по существу стал важнее, чем стратегические планы;
• смещение принятия решения на уровень бизнеса сопровождается сокращением корпоративного штаба;
• все меньше внимания уделяется экономическим системам крупномасштабного производства и все больше — повышению чувствительности к требованиям потребителей и гибкости реагирования на изменения на рынке;
• усиливается акцент на взаимодействие команд при необходимости объединить различные виды деятельности с целью улучшения процесса сотрудничества между различными функциональными подразделениями и более чуткого реагирования на внешние требования;
• в качестве стимула для мотивации работников все чаще используется прибыль и все реже — контроль и наблюдение.
