Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• О трудностях, с которыми сталкиваются устоявшиеся фирмы при идентификации и использовании возможностей для стратегических инноваций, говорит тот факт, что новые стратегии в зрелых секторах являются уделом новичков рынка. В давно устоявшихся отраслях с хорошо обозначенными участниками рынка, например в сталелитейной промышленности и автомобилестроении, традиционные игроки вступали на путь изменений только тогда, когда им бросали вызов новички — мини-заводы в сталелитейной промышленности, Toyota и Honda в автомобилестроении.20
Как компании отказываются от традиционного мышления и вступают на путь стратегической инновации? По мнению Хамела, роль стратегической инновации должна заключаться в том, чтобы способствовать изменениям посредством реорганизации процесса создания стратегии. Это означает отказ от монополии высшего руководства на формулирование стратегии, продвижение
молодых людей с нижних уровней компании и привлечение людей с периферии организации.21 Компании также должны осознавать способ, с помощью которого они добиваются инноваций и изменений. Хэнк Волберда и Чарльз Ба-ден Фуллер разработали последовательность действий менеджеров, которую они называют «путешествием стратегического обновления» и «траекториями трансформации».22 Общим для этих методов является понимание того, что стратегическая инновация выходит за рамки простого переосмысления стратегий и требует новых подходов к структурированию и управлению зрелым бизнесом.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ: СТРУКТУРА, СИСТЕМЫ И СТИЛЬ
Если ключом к успеху в зрелых отраслях является достижение эффективности на снижении издержек по производственной деятельности и ее сочетание с инновацией и чуткой реакцией на потребителей, то для достижения конкурентного преимущества зрелые отрасли бизнеса нуждаются в применении структур, систем и стилей управления, которые помогут достичь всех поставленных целей.
ДОСТИЖЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРАТ С ПОМОЩЬЮ БЮРОКРАТИИ
Если зрелость подразумевает большую стабильность окружающей среды, более медленные технологическое изменения и расстановку акцентов на эффективности затрат, то какие типы организации и управленческих подходов необходимы? Как мы узнали из гл. 6, общепринятые рецепты для устойчивой окружающей среды были предложены в начале 1960-х гг. Бернсом и Сталкером, которые утверждали, что если динамическая окружающая среда требует органических организационных форм, определяемых децентрализацией, свободным толкованием ролей и высоким уровнем латеральной коммуникации, то устойчивая окружающая среда требует «механистической» организации, характеризующейся централизацией, четко определенными ролями и преобладанием вертикальной коммуникации.23 Генри Минцберг описывает этот чрезвычайно формализованный тип организации, нацеленный на эффективность затрат, как машинную бюрократию (machine bureaucracy).24 Эффективность достигается за счет стандартизированных рутинных процессов, разделения труда и непосредственного управленческого контроля, основанного на бюрократических принципах. Такие формы организации были типичны для зрелых отраслей с крупномасштабным производством и незыблемой верой в принципы научного управления Фредерика Тейлора. Разделение труда распространяется как на менеджеров, так и на оперативных работников. Механистические структуры обычно демонстрируют высокие уровни вертикальной и горизонтальной специализации. Вертикальная специализация выражается в том, что стратегия формулируется исключительно на вершине иерархической пирамиды, в то время как менеджеры среднего и младшего звена контролируют и управляют применением стандартизированных правил и процедур. Горизонтальная специализация в компании организована на основе функциональных отделов, а не подразделений, занимающихся тем или иным товаром.
Машинная бюрократия в описании Минцберга представляет собой карикатуру на реальные организации; вероятно, что самые близкие к ней прототипы можно обнаружить в правительственных учреждениях, выполняющих рутинные административные обязанности (например, занимающихся обслуживанием внутренних доходов или выдачей водительских прав). Однако в большинстве зрелых
отраслей особенности механистических организаций проявляются в высокоспециализированных рутинных процессах и использовании чрезвычайно детальных правил и процедур. Возможно, McDonald's не является типичной бюрократией, однако эта компания явно имеет дело со стандартизированными и отлаженными рабочими процессами, затрагивающими практически все аспекты бизнеса (см. цитату в самом начале главы). Характеристики механистической организации и принципы бюрократии отчетливо проявляются в большей части предприятий в зрелых отраслях, при этом не имеет значения, говорим ли мы о Daimler Chrysler, Walt Disney Company, Exxon Mobil или HSBC Ключевые особенности этих зрелых организаций приведены в табл. 12.2.
Таблица 12.2. Применение стратегии в зрелых отраслях: общие характеристики организации и управления
СТРАТЕГИЯ
Основная цель заключается в достижении преимущества по издержкам с помощью эффекта масштаба, капиталоемкого производства стандартизированного товара/услуги. Разделение между формулированием стратегии (которое яаляется прерогативой топ-менеджеров) и ее выполнением (компетенция младших эшелонов руководства).
