Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Технологические поиски лучшего лифчика продолжились и в XXI столетии — благодаря медленному росту продаж в передовых промышленно-развитых странах. Вот краткий перечень инноваций в сфере дизайна бюстгальтеров за последние несколько лет:
• компания Wonderbra (принадлежащая Саре Ли) предложила систему креплений, позволяющую менять конфигурацию бюстгальтера;
• бюстгальтер «Airotic», разработанный компанией Gossard (также принадлежащей Саре Ли), характеризуется «стандартными двойными воздушными подушками», которые надуваются с помощью «уникальной насосной системы G»;
• в бюстгальтере «Bioform» компании Chamos металлические «косточки» заменены на мягкий полипропилен, прикрепленный к твердому кольцу — конструкция, придуманная Frisbee;
• бюстгальтер «Ultim», дизайн которого создан шотландской моделью Мишель Моне при содействии группы немецких ученых, оснащен подушечками, наполненными силиконовым гелем;
• при изготовлении множества моделей новых бюстгальтеров используется трехслойная ткань, состоящая «из двух внешних слоев, разделенных средним слоем из воздухопроницаемого материала», которая выпускает излишние тепло и влагу наружу. Тканям можно придавать различные свойства — делать их обладающими антибактериальным, противогрибковым, антистатическим, негорючим, абсорбирующим, водоотталкивающим и стойким к истиранию эффектами.
ИСТОЧНИК: ww.tashion-era.com/bras_arter_1950.htm; «Bra Wars», Economist (December 2,2000): 112.
2. Понятие зрелости относится к фирме, а не ко всей отрасли. Отрасль создает для фирмы контекст, а не тюрьму. Изобретательная фирма может не только достигнуть успеха во враждебной окружающей среде отрасли; она в состоянии ее преобразовать. Взгляните, что сделала Honda на североамериканском и европейском рынках мотоциклов в 1960-х гг.
3. Стратегическая инновация является основой для конкурентного преимущества в отрасли, где потенциал для этого кажется на первый взгляд ограниченным. Сущность стратегической инновации заключается в согласовании альтернатив: качество по низким ценам (Toyota), разнообразие по низкой цене (Courtaulds), быстрота за низкую цену (Benetton) и т. д.
4. Компании должны очень избирательно относиться к выбору своей стратегической территории. Островное королевство защищено лучше, чем империя Габсбургов. Спектр рыночных возможностей фирмы ограничен ее ресурсами и способностями.
5. Для создания стратегической инновации необходима предпринимательская организация, в которой существуют свобода эксперимента и способность к обучению.15
Задача омоложения стоит перед зрелым предприятием так же остро, как и перед стареющим профессором университета. На самом деле организациям меняться еще труднее, чем людям. В гл. 10 мы отметили сопротивление к изменению, вызванное организационной инерцией. Сопротивление инновациям также проистекает из склонности менеджеров давно устоявшихся фирм попадать в ловушку традиционного для отрасли подхода к ключевым факторам успеха и методам ведения дел. В гл. 4 мы рассматривали, как традиционные фирмы реагируют на угрозу со стороны конкурентов и как эта реакция может быть ограничена отраслевой системой предубеждений. Дж. К. Спендер именует эти когнитивные модели «отраслевыми предписаниями».16 Исследования когнитивных карт — ментальных схем, посредством которых менеджеры воспринимают окружающую среду и свои компании и думают о них, — помогают понять, почему одни фирмы адаптируются лучше других. Исследование организационного обновления железнодорожных компаний показало, что способность менеджеров к обучению в виде изменения их собственных ментальных моделей бизнеса имела решающее значение для возможности изменяться самим.17
Способность порвать с традиционной мудростью и создать уникальное позиционирование или новую форму дифференцирования в зрелых отраслях может оказаться решающей. Костас Маркидес выявляет несколько примеров такого прорывного мышления:
• Большинство американских брокерских компаний стали пользоваться эффектом масштаба, диверсификацией, интеграцией с инвестиционными банками и новыми методами предоставления услуг. У Edward Jones почти 2 тыс. офисов, главным образом в США, а также в Канаде и Великобритании. В каждом офисе работает только один советник по инвестициям, отсутствует право собственности на доход от инвестиционной деятельности и вложений в режиме реального времени с использовнием компьютерных технологий. Стратегия Edward Jones построена на личных отношениях, мотивации офис-менеджеров развивать местный бизнес и амбициозных целях развития. Бизнес-модель восходит скорее к Mcdonald's или Holiday Inns, нежели к Goldman Sachs или Merrill Lynch. С 1995 по 1999 г. доходы компании удвоились и с $720 млн выросли до $1,8 млрд.18
• Предприятие Rent-А-Саг взяло на вооружение стратегию расположения своих пунктов, которая существенно отличается от ее главных конкурентов Hertz и Avis. Вместо того чтобы сосредоточиться на аэропортах (в обслуживании командированных лиц) и центре города, предприятие сделало упор на пригородах и обслуживании прежде всего членов общего потребительского рынка.19
