Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• низкие накладные расходы. В начале 1990-х гг. самыми прибыльными компаниями в зрелых отраслях нередко оказывались те, которые смогли существенно сократить накладные расходы. В дисконтной розничной продаже компания Wal-Mart славится своей «скупостью» по отношению к накладным расходам. Если говорить о крупных нефтяных магнатах, то компания Exxon известна строгим контролем над накладными расходами. По оценкам, затраты штаб-квартиры Exxon (относительно собственного капитала) составляют меньше, чем одну четверть затрат Mobil.* Когда Exxon слилась с Mobil, она сумела добиться огромной экономии за счет резкого снижения издержек последней. Избыточные накладные расходы в зрелых фирмах иногда пронизывают всю организацию, и для их устранения может потребоваться шоковая терапия. В нефтедобывающей промышленности резкое падение цен на нефть в 1986 г. вызвало волну сокращений затрат и реет-
руктурирования.5 Среди корейских чоболей (chaebols — финансово-промышленные группы в Корее) финансовый кризис 1998 г. привел к существенным сокращениям накладных расходов.
Эффективность затрат в зрелых отраслях промышленности редко представляет собой фундамент устойчивого конкурентного преимущества; обычно она является условием выживания. Ухудшение эффективности работы зрелых компаний, как правило, становится триггером для принятия стратегии радикальных изменений. Исследование успеха таких стратегий подчеркивает решающую роль агрессивного сокращения затрат. Хэмбрик и Шектер идентифицировали три успешных подхода:
• «хирургия» активов и затрат — агрессивное сокращение затрат посредством избавления от избыточных мощностей, остановки новых инвестиций в основные фонды и оборудование и сокращение деятельности в сфере НИОКР, маркетинга, дебиторской задолженности и материальных запасов;
• избирательное урезание товаров и рынка — смещение фокуса на наиболее прибыльные сегменты или те области, в которых фирма наиболее сильна;
• постепенное движение к продуктивности — приспособление к существующему положению на рынке, а не всесторонняя смена фокуса или реорганизация, включющее в себя сокращение расходов на маркетинг и НИОКР, более полное использование мощностей и повышение производительности труда.6
Важность уменьшения затрат для повышения прибыльности подтверждена исследованием Гранье, Мейеса и Маккирнана, посвященным благоприятным изменениям в британских компаниях (большая часть которых принадлежала к числу устоявшихся компаний, оперирующих в зрелых отраслях). Как правило, «исправившиеся» компании отличались от контрольной группы тем, что, во-первых, производили изменения в топ-менеджменте и, во-вторых, прилагали интенсивные усилия по снижению производственных затрат.7
ВЫБОР СЕГМЕНТА И ПОКУПАТЕЛЕЙ
Вялый рост потребительского спроса, отсутствие дифференциации товаров и международная конкуренция ведут к снижению прибыльности зрелых отраслей. Но даже малопривлекательные отрасли промышленности могут предложить прибыльные рыночные ниши. Мало того, что темпы повышения спроса различаются в разных сегментах — существенно варьирует и сама структура сегментов в отношении концентрации, власти покупателя и потенциальных возможностей дифференцирования. В результате выбор рыночного сегмента может повлиять на различия в деятельности компаний в рамках одной и той же отрасли. Прибыльности Wal-Mart способствовало расположение магазинов в малых и средних городах, где конкуренция невелика. Если говорить об автомобильной промышленности, то желание ведущих производителей автомобилей проникнуть в высокоприбыльные сегменты — автомобилей класса люкс, легких грузовиков, спортивных автомобилей (SUV) и пассажирских пикапов — привело к снижению прибыли в этих сегментах. В ответ на это автомобилестроители попытались разработать гибридные транспортные средства, которые объединили существующие сегменты, — автомобили «Mercedes Grand Tourer Sport», «Freestyle» (компании Ford) и «Nissan Murano» — или создать совершенно новые сегменты, например миниатюрную модель «Smart» (компания Daimler Chrysler). Возможности для создания новых сегментов часто формиру-
ются благодаря стратегиям рыночных лидеров. Чем больше действующие фирмы сосредоточиваются на массовом рынке, тем выше вероятность того, что незаполненные ниши предложат возможности для новых участников, желающих в них специализироваться.8
Логика фокусирования на рыночном сегменте подразумевает дальнейшее разукрупнение рынков — вплоть до уровня индивидуального потребителя. Информационная технология предлагает новые подходы к управлению отношениями с покупателями (CRM — Customer Relationship Management), позволяя анализировать индивидуальные характеристики и предпочтения, идентифицировать вклад каждого покупателя в прибыль фирмы и строить маркетинг на основе индивидуального и интегрированного подхода к потребителям. Так, казино в Лас-Вегасе давно поняли, что большую часть своей прибыли они получают от ничтожного меньшинства своих клиентов — «богатых игроков», — поэтому банки, супермаркеты, компании, продающие кредитные карты, и гостиницы используют данные о сделках для того, чтобы идентифицировать самых привлекательных клиентов и тех, кто способствует доходности.
