Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 186

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 180 181 182 183 184 185 < 186 > 187 188 189 190 191 192 .. 296 >> Следующая


К счастью, опыт таких компаний, как ЗМ, Sony, Merck, Cisco Systems и Canon, указывает на пути разрешения этих дилемм. Необходимость того, чтобы инновация сочетала в себе индивидуальное творчество и групповую координацию, предопределяет преимущества межфункциональных, командных подходов по

сравнению с созданием изолированной «творческой» среды в НИОКР. Кроме того, необходимость сочетать инновации с эффективностью издержек подтверждает преимущества параллельных организационных структур, где помимо «формальной» структуры, обусловленной потребностями существующих направлений бизнеса и товаров, существует неформальная, которая является источником новых товаров и направлений бизнеса. Топ-менеджеры играют решающую роль в достижении баланса между креативностью и порядком и между инновациями и эффективностью. Успех компаний в Японии и в Силиконовой долине в управлении технологиями (особенно по сравнению с низкой эффективностью инноваций во многих крупных диверсифицированных корпорациях США и Великобритании) указывает, как важно, чтобы менеджеры старшего звена обладали необходимыми знаниями технологий.

Ускоряющийся темп технологических изменений и усиление международной конкуренции заставляют предположить, что передовые промышленно развитые страны будут вынуждены все более полагаться на свои технологические способности как на основу международной конкурентоспособности. Стратегии продвижения инноваций и управление технологией в будущем приобретут еще большую важность.

ГЛАВА 12

Мы действительно являемся «копеечным» бизнесом. Чтобы добиться финансового успеха, необходимо много работать, уделять внимание деталям, но и при этом нет никакой уверенности в результате. Наши менеджеры должны хорошо делать две вещи: управлять затратами и увеличивать продажи. Нельзя контролировать уровень издержек, ставя под угрозу качество продукта, обслуживание клиента или чистоту в ресторане; этого можно добиться, постоянно отслеживая «жизненно важные сигналы» бизнеса с помощью наблюдения, отчетности и анализа. Контроль над порциями является решающей частью нашего бизнеса. Например, в каждом сэндвиче «Filet-О-Fish» содержится 1 унция жидкого соуса тартар и 0,5 унции сыра. Наши исходные продукты изготовлены в соответствии с требованиями, и наши менеджеры постоянно проверяют их. Спецификация для салата занимает более двух машинописных страниц. Наш французский картофель-фри должен соответствовать стандартам в отношении сорта картофеля, содержания жидкости и сухих веществ, а также длины ломтиков.

Эдвард X. Ренси, президент и главный исполнительный директор McDonald's, США1

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Введение и цели

Конкурентное преимущество в зрелых отраслях

Преимущество по издержкам Выбор сегмента и покупателей Поиск дифференцирования Инновация

Реализация стратегии в зрелых отраслях: структура, системы и стиль

Достижение эффективности затрат с помощью бюрократии За пределами бюрократии Стратегии для угасающих отраслей

Адаптация мощностей к падению спроса Природа спроса

Стратегии для угасающих отраслей Резюме

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ

ВВЕДЕНИЕ И ЦЕЛИ

Хотя технологические отрасли поглощают внимание журналистов и исследователей стратегии, но если значение измерять по доле ВВП (валового внутреннего продукта), а не по степени освещения в СМИ, то зрелые отрасли — энергетика, строительство, индустрии транспортных средств, финансовых услуг, продуктов питания и ресторанное дело — удерживают преимущество даже в передовых индустриальных державах.

Несмотря на неоднородность зрелых индустрии, в число которых попадают и массажные салоны, и сталелитейные заводы, с точки зрения стратегии они обладают определенным сходством. Цель этой главы состоит в исследовании характеристик и стратегий, посредством которых в рамках зрелых отраслей можно установить конкурентное преимущество, а также последствий этих стратегий для структуры, системы и стиля лидерства. Как мы увидим далее, зрелость не означает недостаток возможностей. Компании Hennes & Mauritz (модная одежда), Ryanair (авиалинии), Starbucks (кафе) и Nucor (сталелитейная промышленность) сумели добиться процветания на основе инновационных стратегий. Coca-Cola, Exxon Mobil и General Electric были основаны в XIX столетии и все же за последнее десятилетие достигли такого сочетания прибыльности и роста, которому могло бы позавидовать большинство высокотехнологичных компаний. Зрелость не означает нехватку инноваций: мы еще увидим много зрелых отраслей, которые были преобразованы на основе новых технологий и стратегий.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• распознавать основные стратегические характеристики зрелых отраслей;

• идентифицировать ключевые факторы успеха в зрелых отраслях и формулировать стратегии, направленные на использование этих факторов;

• локализовать и анализировать возможности стратегической инновации в зрелых отраслях для установления конкурентного преимущества;

• создавать такие организационные структуры и системы управления, которые помогут эффективно осуществлять эти стратегии на практике.
Предыдущая << 1 .. 180 181 182 183 184 185 < 186 > 187 188 189 190 191 192 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed