Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
ча очень серьезна: существуют глубокие различия между организацией, которая задумывает и проектирует инновационный товар, и теми, что изготавливают его и выводят на рынок. Это — классическая дихотомия между генерированием знания (или исследованием) и применением знания (или использованием).36 Операционные функции, такие как производство и сбыт, должны быть организованы иначе, чем технологическая функция и функция разработки товара, что увеличивает потребность в специализации и интеграции подразделений.37
Трения между операционной и инновационной частями организаций неизбежны. Инновация опрокидывает установленную рутину и угрожает статусу-кво. Чем устойчивее операционная и административная стороны организации, тем большее сопротивление вызывает инновация. Классическим примером являются возражения влиятельных лиц американского военно-морского флота против постоянного прицеливания во время стрельбы (continuous-aim firing) — процесса, который позволял резко увеличить точность стрельбы.38
Результатом стали непрекращающиеся дебаты относительно достоинств крупных корпораций и маленьких компаний, базирующихся на технологии и ориентированных на инновации и развитие новых отраслей. Джозеф Шумпе-тер, Альфред Чандлер и Чарльз Фергюсон указывают на преимущества больших корпораций в области финансирования НИОКР, разработке технологических траекторий, которые представляют собой потоки связанных между собой инноваций, и установлении связей между инновацией и способностями к производству и маркетингу. Примерами такой корпоративной модели являются компании Canon, Hitachi, Samsung, Siemens, Philips, IBM и Microsoft.39 В отличие от перечисленных авторов Джордж Гилдер и Аннали Саксениан указывают на достоинства предпринимательского капитализма, иллюстрируя их на примере компаний-новичков из Силиконовой Долины, которые зачастую отпочковываются от известных компаний, осуществляющих финансирование посредством венчурного капитала и IPO (первоначального публичного предложения акций), и используют сети альянсов, чтобы получить доступ к ресурсам и способностям, необходимым для коммерциализации и развития.40
Недавние события говорят о том, что эти две альтернативные модели вовсе не так сильно противоречат друг другу, как это представлялось во время споров между Гилдером и Фергюсоном. В частности, устоявшиеся корпорации все чаще пытаются противодействовать бюрократии и отказу от риска и соперни-
чают в гибкости, креативности и предпринимательстве с технологичными компаниями-новичками. Вот ряд организационных инноваций, введенных крупными корпорациями с целью улучшения процесса разработки новых изделий и использования новых технологий:
• Межфункциональные команды по разработке товаров. Они оказались очень эффективным механизмом для объединения различных способностей, необходимых при разработке новых изделий и развитии коммуникации и сотрудничества между функциональными подразделениями. Японские компании в области автомобилестроения, электроники и строительного оборудования были самыми выдающимися пионерами в деле создания команд по разработке новых изделий. Imai, Nonaka и Takeuchi демонстрируют, каким образом структура команды по разработке товара способствует интеграции знаний, обучению и быстрому созданию инновационных и лишенных дефектов товаров.41 Американские производители автомобилей многое из этого взяли на вооружение, когда стали модифицировать свои процессы разработки новых моделей. Модель «Ford Tauras» стала одним из первых результатов командной разработки изделия в Детройте (см. вставку 11.3). Исследование Кларка и Фуджимото, посвященное разработкам новых моделей автомобилей в Японии, Соединенных Штатах и Европе, дает глубокое понимание организации деятельности по разработке новых изделий и преимуществ, проистекающих из «перекрывания», а не просто последовательности различных стадий разработки, а также благодаря руководству «тяжеловесов» — менеджеров по разработке, производству и продаже новых изделий.42
• Лица, ответственные за коммерциализацию продуктов, предлагают способы, позволяющие сочетать индивидуальные творческие способности и желание реализовать их с организационными процессами. Суть заключается в том, чтобы позволить людям, которые являются творческой силой инновации или идеи, возглавить коммерциализацию этих инноваций. Компании, инновации которых неизбежно пользуются успехом, способны направить людей на обеспечение успеха организационным процессам; роль ответственного за коммерциализацию продуктов — самое распространенное средство для этого. Учитывая сопротивление организаций переменам и необходимость всячески поощрять межфункциональную интеграцию, руководство, осуществляемое преданными делу людьми, может помочь преодолеть сильное стремление к стабильности и функциональной разобщенности. Шон, исследовавший 15 крупных инноваций, пришел к следующему выводу: «Новая идея либо находит ответственного, либо умирает».43 Британское исследование 43 подобранных пар успешных и неудачных инноваций позволило сделать вывод о том, что главным отличием успешной инновации от неудачной является «бизнес-новатор», который берет на себя руководство предпринимательской деятельностью.44 Корпорация ЗМ — это прекрасный пример использования ответственных за продукты для разработки новых идей и превращения их в бизнес-единицы (см. вставку 11.4).
