Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
В следующих двух главах мы обсудим формулирование и реализацию стратегии в отраслях на различных стадиях развития: зарождающихся отраслях, характеризующихся технологической конкуренцией и зрелых отраслях.
приложение: альтернативные подходы к классификации отрасли
Отрасли можно классифицировать разными способами: по группам покупателей (производящие товары производственного назначения и потребительские товары), по используемым основным ресурсам (капиталоемкие, наукоемкие и рыночные) или по географическим масштабам отрасли (местные, национальные, глобальные). Важнейший вопрос заключается в том, поможет ли конкретный подход к классификации отрасли понять сходство и различие между отраслями, чтобы сформулировать стратегии бизнеса. Мы хотим предложить вам два полезных метода.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МАТРИЦА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ BCG
В жизненном цикле отрасли стадия зрелости определяет ее ключевые структурные характеристики, которые, в свою очередь, диктуют характер конкурентного преимущества. Стратегическая матрица окружающей среды, созданная Boston Consulting Group, придерживается прямо противоположного мнения: именно природа конкурентного преимущества в отрасли обусловливает жизнеспособные стратегии, которые, в свою очередь, устанавливают структуру отрасли. При этом используются две переменные:
1. Число доступных жизнеспособных стратегических подходов. Это зависит от сложности отрасли с точки зрения разнообразия источников конкурентного преимущества. Сложные товары (автомобили, рестораны) предлагают больше возможностей для дифференцирования, чем предметы массового потребления. Если говорить о последних, то потенциал конкурентного преимущества напрямую зависит от возможности лидерства по издержкам.
2. Размер потенциального конкурентного преимущества. Насколько велико преимущество, которым располагает лидер отрасли? Оно может быть следствием эффекта масштаба, лидерства бренда или наличия контроля над отраслевыми стандартами.
Много
Источники преимущества
Мало
Фрагментация
Одежда, строительство домов, розничная продажа ювелирных изделий, лесопилки
Специализация
Фармацевтика, машины класса люкс, шоколадные конфеты
Базвыходноа положаниа
Химические элементы, большие объемы определенных сортов бумаги, судовладельческие компании, банковские услуги юридическим лицам
Объем
Реактивные двигатели, супермаркеты, мотоциклы, стандартные микропроцессоры
Маленький Большой
Резмер преимуществе
Эти две переменные определяют четыре РИСУНОК 10.7 типа отрасли (см. рис. 10.7): Стратегическая матрица
1. Объемный бизнес, у которого есть немно- окружающей среды BCG то источников преимущества, однако
размер этого преимущества значителен
(и обычно проистекает из эффекта масштаба).
2. Бизнес в безвыходном положении, у которого мало источников преимущества, а размер потенциального преимущества невелик. Результатом является высококонкурентная отрасль, где фирмы конкурируют друг с другом, используя похожие стратегии, но ни одна из них не в состоянии получить существенное преимущество. Если бизнес в отрасли в безвыходном положении, для выживания и прибыльности необходимы эффективность операций, низкие общефирменные накладные расходы и корпоративная культура, ориентированная на всяческое сокращение издержек.
3. Фрагментированный бизнес, располагающий многочисленными источниками конкурентного преимущества, но размер преимущества невелик. Представители этой группы обычно поставляют дифференцированные товары, где лояльность потребителей низка, технология имеет повсеместное применение, а экономия на масштабе производства невелика. Факторы успеха могут включать в себя низкую стоимость благодаря эффективности производства, фокусировку на привлекательном рыночном сегменте, быструю реакцию на изменения и создание новых форм дифференциации. Успешные компании характеризуются предпринимательской жилкой. Франчайзинг является одним из способов, позволяющих сочетать преимущества за счет размера с преимуществами, проистекающими из гибкости и децентрализации. Альтернативная стратегия — это попытка преобразовать бизнес в специализированный или объемный бизнес. McDonald's превратил индустрию быстрого питания из фрагмен-тированной отрасли в специализированную и объемную отрасль. Компания Starbucks совершила такой же подвиг в индустрии кофе для гурманов.
4. Специализированный бизнес характеризуется многочисленными источниками конкурентного преимущества, причем размер последнего довольно велик. Он отличается также разнообразием потребительских предпочтений, преимуществом первопроходца, лояльностью потребителей по отношению к бренду, эффектом масштаба и экономией за счет широты охвата (следовательно, фирмы с широким охватом рынка или широким спектром выпускаемой продукции не получают здесь никаких особых преимуществ). Специализация бизнеса требует стратегического дифференцирования — каждая фирма выбирает какой-то конкретный подход к дизайну товара, инновациям или брендингу.
КЛАССИФИКАЦИЯ ОТРАСЛЕЙ В СООТВЕТСТВИИ С КОНКУРЕНТНОЙ ДИНАМИКОЙ
