Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Shell придает исключительное значение своим сценариям при переходе от планирования к стратегическому управлению, когда роль функции планирования состоит не столько в составлении плана, сколько в управлении процессом, конечной задачей которого является принятие менеджерами лучших решений. Это включает в себя постоянное обдумывание в рамках группы возникающих задач, поощрение более широкого взгляда на внешние воздействия на бизнес и научение и развитие координации деятельности 200 филиалов Shell.
Примерно каждые четыре года плановый отдел в штаб-квартире корпорации Shell готовит глобальные сценарии. На основе анализа экономических, политических, технологических и демографических тенденций создаются два альтернативных сценария развития мировой экономики на последующие 20 лет. Сценарии Shell 1984-2005 гт. предсказали:
• следующую волну — кризис в самое ближайшее время, который должен был разрушить структурные барьеры, мешающие переменам и продвижению мировой экономики по пути быстрого технологического прогресса и усиленного роста, сопровождающийся усилением власти стран — производителей нефти и более сильной конкуренцией за нефть, а не за газ и электроэнергию;
• разделенный мир, в котором барьеры на пути изменений — протекционизм и регулирование — замедлят рост и технологический прогресс, что приведет к углублению пропасти между стагнацией в Европе и развитием, в том числе экономическим, в Азиатско-Тихоокеанском регионе, что будет сопровождаться низкими ценами на нефть.
После того как сценарии получают одобрение высшего руководства, их распространяют в виде отчетов и презентаций, а также на заседаниях рабочих групп; они становятся основой для обсуждения долгосрочной стратегии в различных секторах бизнеса и производственных компаниях.
Shell непреклонна в том, что сценарии не являются прогнозами. Они представляют собой тщательно продуманные истории о том, как различные силы, формирующие глобальную энергетическую среду, могут сыграть в будущем. Ценность сценариев заключается в стимулировании ими социальных и когнитивных процессов, посредством которых менеджеры размышляют о будущем. Вот несколько примеров:
• Формулирование сценариев позволяет выявить предположения и ментальные модели, посредством которых менеджеры смотрят на мир. Слишком часто эти предположения и модели остаются скрытыми или неверно понятыми и, что хуже всего, неверно понятыми их обладателями. Эта идентификация и обмен неявными предположениями и теориями являются важным средством для взаимного обучения менеджеров.
• Процесс разработки сценариев способствует более глубокому и более широкому пониманию различных сил, вызывающих перемены, а также взаимодействию этих сил. Этому способствуют изощренное компьютерное моделирование, в том числе имитационное моделирование.
• Включение сценариев в процесс формулирования стратегии заставляет менеджеров развивать стратегическую гибкость, предусматривая ответы на гипотетические ситуации. Так, в 1984 г. у Shell уже был сценарий, в нем нефть стоила $15 за баррель, который считался абсолютно нереальным в то время, когда нефть стоила
вставка 10.2 {ОКОНЧАНИЕ)
$28 за баррель. Когда цена нефти резко упала до $10 в 1986 г., Shell была более готова адаптироваться к сложившейся ситуации, чем большинство нефтяных магнатов, потому что менеджеры компании заранее просчитали свои ответные действия на резкое падение цен. Эри Де Гюс считает, что в стратегическом планировании сценарии играют главную роль и являются средством институционального обучения.
ИСТОЧНИКИ: J. P. Leemhuis, «Using Scenarios to Develop Strategies*, Long Range Planning 18 (April 1985): 30-37; Pierre Wack, «Scenarios: Uncharted Waters Ahead», Harvard Business Review (September-October 1985): 72 and «Scenarios: Shooting the Rapids», Harvard Business Review (November—December 1985): 139; Arie De Geus, «Planning as Learning*, Harvard Business Review (March—April 1988): 70-4; Paul Schoemacher, «Multiple Scenario Development: Its Conceptual and Behavioral Foundation», Strategic Management Journal 14 (1993): 193-214.
Даже если мы можем идентифицировать некую регулярность в модели эволюции отрасли, адаптация к изменениям сама по себе представляет собой очень важную задачу для компаний. Организационные теории, подчеркивающие инерцию и конформизм организаций, утверждают, что внутреннее регулирование отрасли может произойти скорее за счет рождения новых фирм и смерти старых, а не посредством адаптации уже существующих фирм. Этот вывод подкрепляется эмпирическими данными, которые указывают на весьма ограниченные успехи существующих фирм, когда они сталкиваются с эволюцией отрасли и подрывными технологиями.
Хотя различные консультанты по управлению выступают за радикальное и непрерывное изменение уже устоявшихся компаний, есть очень мало данных в пользу того, что большинство компаний способны справиться с такими изменениями. Определенные инструменты и методы, в частности сценарный анализ, могут помочь менеджерам понять и справиться с изменениями во внешней среде. Тем не менее правда такова, что развитие новых способностей происходит медленно и может оказаться рискованным, а готовность фирмы пережить радикальные перемены находится под большим вопросом.
