Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 162

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 156 157 158 159 160 161 < 162 > 163 164 165 166 167 168 .. 296 >> Следующая


Даже когда признанные компании видят потенциальные возможности новой технологии, проблема заключается в том, что они не могут развить способности, необходимые для успешного применения и развития этих технологий. По мнению Кристенсена и Овердорфа, суть проблемы состоит в том, что когда компания вступает в стадию зрелости, ее способности уже воплощены в процессах и ценностях, которым свойственна жесткость. Что касается процессов, то неудача Digital Equipment в индустрии персональных компьютеров произошла из-за бизнес-процессов, ориентированных на внутреннее развитие и получение большинства ведущих компонентов из собственных источников, а не на модель аутсорсинга, которая доминировала при изготовлении персональных компьютеров. Что касается ценностей, то вера компании Digital в то, что наличие 40% маржи (чистой прибыли) на свою продукцию необходимо для получения разумной прибыли на инвестированный капитал, означала, что у персональных компьютеров всегда будет низкий стратегический приоритет. По мнению Кристенсена и Овердорфа, решать эту проблему устоявшиеся компании должны следующим образом: при разработке товаров и развитии бизнеса необходимо организационно выделить те бизнес-единицы, которые воплощают в себе подрывные технологии.31

Несмотря на опасности, существуют факты, говорящие о том, что многие компании добились успеха, сумев оседлать волну подрывных технологий. С конца XIX в. индустрия линотипов пережила три волны подрывных архитектурных изменений базовой технологии. Несмотря на то что всякий раз старые участники рынка оказывались в невыгодном положении в отношении разработки новых товаров по сравнению с новичками, владение основными комплементарными ресурсами, в особенности отношениями с клиентами, продажами, сетью обслуживания и библиотеками шрифтов позволило им выживать и процветать на протяжении нескольких технологических эпох.32

УПРАВЛЕНИЕ ДВОЙНЫМИ СТРАТЕГИЯМИ

Адаптация к изменениям требует, чтобы компании конкурировали одновременно в двух временных периодах. Стратегия направлена на максимизацию сегодняшней эффективности и одновременно на развитие ресурсов и способностей, необходимых для конкуренции в будущем. Если стратегия на сегодняшний день ориентирована прежде всего на максимально эффективное использование существующих ресурсов и способностей, то конкуренция в будущем — на расширение, увеличение и новое использование ресурсов и способностей. Дерек Абель считает, что применение «двойных стратегий» — оптимизирующих нынешнюю деятельность и одновременно адаптирующихся к будущему —

является главной стратегически важной задачей.33 Управление двойными стратегиями требует двойной системы планирования:

• краткосрочного планирования, делающего акцент на стратегическом соответствии и эффективной деятельности в течение 1-2 лет;

• долгосрочного планирования, способствующего развитию видения, изменению структуры корпоративного портфеля и пересмотру содержания и позиционирования отдельных направлений бизнеса, развитию новых способностей и реструктурированию организационной структуры на 5-летний или более долгий период.

Однако задача управления двойными стратегиями не решается простым созданием двойной системы стратегического планирования. Мы изучили аргументы в пользу того, что новые технологии, способности или бизнес необходимо разворачивать в отдельных организационных бизнес-единицах. Маркидес и Чарито доказывают на примерах, что 17 из 67 компаний добились успеха в реализации двойных бизнес-моделей. Авторы обнаружили, что успех мало связан с выделением организационного подразделения для осуществления новой стратегии. Основное — это способность новой бизнес-модели получить доступ к существующим ресурсам и способностям компании и использовать их.34

ФОРМИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО

Многие гуру менеджмента, начиная с Тома Питерса и заканчивая Гарри Хэмэ-лом, утверждали, что адаптация к внешнему изменению является совершенно неадекватным подходом к конкуренции в сегодняшней динамичной и непредсказуемой окружающей среде. Компании, приспосабливающиеся к изменению, обречены на игру в пятнашки, конкурентные преимущества получают только те из них, которые возглавляют и инициируют эти изменения. Хэмэл и Праха-лад утверждают, что в большинстве соперничающих компаний акцент на сегодняшней конкуренции означает то, что слишком много энергии менеджеров тратится на сохранение прошлого, поэтому для создания будущего энергии явно недостаточно.35 «Новая стратегическая парадигма» этих авторов подчеркивает роль стратегии как системного и согласованного подхода к будущему пересмотру и компании, и окружающей среды в отрасли. Эта парадигма сравнивается с общепринятым, более статичным подходом, который делает акцент на соответствии между стратегией фирмы и, с одной стороны, окружающей средой отрасли, а с другой — ресурсами и способностями фирмы. Учитывая, что предвидеть будущее исключительно сложно из-за непредсказуемости окружающей среды, задача сводится к тому, чтобы создавать будущее. Основные особенности парадигмы Хэмэла и Прахалада приведены на рис. 10.6.36
Предыдущая << 1 .. 156 157 158 159 160 161 < 162 > 163 164 165 166 167 168 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed